Allfinanz-Konzepte

Seit dem Ende der 80er Jahre widmen sich nahezu alle namhaften Bankinstitute neben ihrem Kerngeschäft dem Vertrieb von Allfinanzprodukten. Das Produktangebot ist weit gefächert: Aktien-, Renten- und offene Immobilienfonds haben sich mittlerweile ebenso etabliert wie Versicherungen, Bausparen, Kreditkarten und Steuersparmodelle (Leasingfonds usw.), um nur die geläufigsten Produkte zu nennen. Diese Entwicklung ist auf eine Reihe unterschiedlicher Gründe zurückzuführen:

Der hohe Aufwand für kostenintensive Geschäftsstellennetze, dem sinkende Margen im traditionellen Zinsgeschäft gegenüberstehen, macht eine Intensivierung des Provisionsgeschäftes unabdingbar. Zudem gilt es im Rahmen zunehmender Wettbewerbsintensität, den durch moderne Informationstechnik immer besser informierteren und damit kritischeren Kunden stärker an das eigene Institut zu binden, und so eigene Ressourcen und vorhandene Kundenpotenziale i. S. einer Ertragsoptimierung besser auszuschöpfen.

Ziel dieses Beitrages ist es, aus Sicht der Bank die Möglichkeiten der Zusammenarbeit

mit Versicherungsgesellschaften zu untersuchen, da der Vertrieb von Versicherungen eines der interessantesten Geschäftsfelder des Allfinanzvertriebs darstellt. Grundlage ist dabei das Kooperationsmodell, das sich in der Breite bewährt hat und in der Praxis am häufigsten praktiziert wird. Andere Optionen, wie etwa Gründung oder Kauf eines eigenen Versicherungsunternehmens oder in Zusammenarbeit im Rahmen eines Unternehmensverbundes bleiben unberücksichtigt.

1. Marktüberblick:

Der hohe Stellenwert des Versicherungsvertriebs für das Privatkundengeschäft basiert in erster Linie auf der Möglichkeit, hohe Provisionseinnahmen zu erzielen. Neben Abschlussprovisionen treten dabei im Zuge immer größer werdender Bestände steigende Einnahmen aus der regelmäßigen Beitragserhöhung, sog. ?Beitragsdynamik? und der Bestandspflege. Und dies bei einem Kundenbedarf, der ? wie die folgende Tabelle verdeutlicht ? alles andere als gesättigt ist und der in allen Teilsegmenten großes Geschäftspotenzial erkennen lässt.

Gleichzeitig zeigt sich, dass die sozialen Systeme einer gründlichen Reform bedürfen. Nach seit Jahren sinkenden Geburtenraten auf der einen und der immer weiter gestiegenen Lebenserwartung auf der anderen Seite gerät die gesetzliche Rentenversicherung immer stärker unter Druck. Schätzungen gehen davon aus, dass im Jahr 2035 ein Berufstätiger für die Rente eines Ruheständlers aufkommen muss: ein offensichtlich absurder Gedanke.

Die Bedeutung privater Altersvorsorge rückt daher immer stärker in Vordergrund; eine Tatsache, der sich die große Mehrheit der Bevölkerung in zunehmendem maße bewusst wird. Bei einem geschätzten Potenzial der privaten Altersvorsorge von ca. DM 2,6 Billionen nimmt die Lebensversicherung traditionell eine führende Stellung ein. Laut Monatsbericht der Deutschen Bundesbank entfielen im Mai 1998 jeweils ca. 22% des Geldvermögens der privaten Haushalte in Deutschland auf Spareinlagen und Lebensversicherungen. Für 1998 rechnet die Versicherungswirtschaft mit etwa 7,3 Mio. neu abgeschlossenen Lebensversicherungsverträgen. Neben der Anlage in Investmentprodukte ? insbesondere die im Rahmen des 3. Finanzmarkt-Förderungsgesetzes 1998 zugelassenen Altersvorsorge-Sondervermögen gewinnen zunehmend an Bedeutung ? wird dem Versicherungssparen bis zum Jahre 2005 die höchste Wachstumsrate prophezeit (vgl. Abbildung).

2. Das Kooperationsmodell:

Von allen am Markt gängigen Konzepten bietet das Modell der Kooperation zwischen Bank und Versicherungen entscheidende Vorteile sowohl aus Sicht der Bank als auch aus Sicht des Versicherers.

1. Die Kooperation mit einem, oder noch besser mehreren, namhaften Partnern im Versicherungsgeschäft stellt sicher, dass jeweils eine konkurrenzfähige Produktlinie vorhanden ist.

2. Der Vertrieb über das Geschäftsstellennetz kann mit Unterstützung von Spezialisten sofort und ohne hohe Anlaufkosten aufgenommen werden.

3. Die Bank gewinnt in Form einer oder mehrerer Außendienstorganisationen und deren Kundenstämme neue Vertriebspotenziale für die eigenen Bankdienstleistungen.

4. Die Bank profitiert von der Abwicklung des gesamten Beitragszahlungsverkehrs eines oder mehrerer Kooperationspartner.

5. Die Bank schöpft mit einem oder mehreren Partnern wertvolle Synergien bei der Zusammenarbeit auf von beiden Seiten betriebenen Geschäftsfeldern, wie z. B. dem Asset Management.

Für die Bank ist es dabei von entscheidender Bedeutung, auf homogene Art und Weise ein eigenes, ?maßgeschneidertes? Vertriebskonzept zu implementieren. Neben der Entwicklung geeigneter Distributionskanäle spielt dabei die Produktselektion eine zentrale Rolle.

2.1 Produktselektion:

Schon im Jahr 1990 ergaben Meinungsumfragen, dass Sach- und Krankenversicherungen über den Bankschalter wenig Akzeptanz bei Kunden finden. Dies gilt auch für den Vertriebsmitarbeiter der Bank, der sich erfahrungsgemäß nur schwer mit Produkten identifiziert, die mit originären Bankprodukten kaum in Verbindung zu bringen sind. Die Komplexität erklärungsintensiver Kranken- und Sachversicherungen erfordert daher den Einsatz von Spezialisten, was den Vertrieb verkompliziert und Anlaufkosten langfristig schwer kalkulierbar macht. Ferner sind Skaleneffekte von entscheidender Bedeutung. Nur große Bestände mit entsprechenden Bestandspflegeprovisionen lassen den Vertrieb von Sach- und Krankenversicherungen angesichts relativ geringer Abschlussprovisionen attraktiv erscheinen. Vor diesem Hintergrund gilt dieses Geschäft trotz vorhandener Potenziale als eher problematisch.

Lebensversicherungsprodukte sind dagegen der ideale Ausgangspunkt für den Bankvertrieb. Dies ist neben dem interessanten Marktpotenzial auf die relativ hohen Abschlussprovisionen zurückzuführen. Hinzu kommt die Nähe der Lebensversicherung zu originären Bankprodukten, die sie für Mitarbeiter und Kunden der Bank am Bankschalter gleichermaßen plausibel macht.

So werden Lebensversicherungen traditionell etwa als Tilgungsinstrument im Finanzierungsgeschäft eingesetzt. Darüber hinaus bieten sie neben dem Versicherungsschutz eine langfristige Sparfunktion, die der Altersvorsorge dient und steuerlich begünstigt wird, da Beiträge unter bestimmten Voraussetzungen steuerlich abzugsfähig und Erträge von der Einkommensteuer befreit sind. Es liegt daher für Banken nahe, ihre aktive Angebotspalette im Versicherungsbereich auf Lebensversicherungsprodukte zu konzentrieren.

2.2 Wahl der Distributionskanäle:

Neben der Produktselektion kommt der Ausgestaltung der Distributionskanäle entscheidende Bedeutung zu. Hier ist zwischen einem spezialistenorientierten oder einem auf die hauseigene sales force ausgerichteten Ansatz zu unterscheiden, wo erfahrungsgemäß die Vorteile der letztgenannten Lösung überwiegen.

1. Geringere Kosten durch eine auf ein Minimum reduzierte Anzahl von Spezialisten.

2. Höhere Volumina durch einen intensiven Vertrieb in der Breite der Beraterschaft, sog. ?Prinzip der vielen Hände? mit dem Ziel einer effizienteren Auslastung vorhandener Ressourcen.

Die erfolgreiche Implementierung eines auf bankeigene Mitarbeiter ausgerichteten Ansatzes setzt angesichts der Innovationsflut, die für Berater und Kunden gleichermaßen zu Transparenzverlusten führen kann, ein schlüssiges, integriertes Produktkonzept voraus. Die Produkte des Kooperationspartners sollten dabei nicht als zusätzliches, kulturfremdes Angebot verstanden werden, sondern wirksam in die Angebotspalette und -kultur des eigenen Hauses integriert werden. Entscheidend ist dabei, dass die Produkte und Tarife der Kooperationspartner zu wenigen transparenten und bedarfsgerechten Normprodukten ?konfektioniert? und zielgruppen- und bedarfsgerecht vermarktet werden. Man unterscheidet dabei klassischerweise nach den Bedarfsfeldern Altersvorsorge, Vermögensaufbau und -übertragung sowie Familienvorsorge, wobei im Rahmen eines integrierten Produktkonzeptes die Produkte des Kooperationspartners gleichberechtigt bzw. komplementär zu entsprechenden Bankprodukten angeboten werden sollten.

3. Ausblick:

Angesichts hoher Umfelddynamik sind Banken gefordert, ihre Strategien im Versicherungsvertrieb immer wieder neu zu überprüfen und weiterzuentwickeln. Dies gilt nicht nur im Hinblick auf Änderungen der Steuergesetzgebung, sondern v. a. auch angesichts zunehmender Bedeutung neuer Vertriebskanäle, wie Direktbanken, Callcenter oder dem Internet. Darüber hinaus wird die Intensivierung und Ausrichtung des Vertriebs von geeigneten Bankprodukten über die Außendienstorganisationen der Kooperationspartner im Versicherungsgeschäft eine immer entscheidendere Determinante für die Kooperationen zwischen Banken und Versicherungen.

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