Balanced Scorecard

Die Balanced Scorecard wurde zu Beginn der neunziger Jahre von Robert S. Kaplan und David E Norton entwickelt. Das Konzept der Balanced Scorecard geht von einer Unternehmung aus, die mit einem entwickelten strategischen Konzept am Markt auftreten will, das es auf allen Ebenen des Unternehmens zu implementieren gilt. Die Balanced Scorecard bildet einen Rahmen für die Umsetzung einer Strategie in operative Größen.

Barth (1999, S. 451f.) bezeichnet die Balanced Scorecard als »... ein Management-Konzept, das unter Beachtung der gebotenen Mehrdimensionalität der Führungsperspektive ein strategisches und operatives Controlling ermöglichen soll, welches sich am Kundennutzen zu orientieren und profitables Wachstum (Wertmanagement) zu lördern hat. Die aus der Unternehmensstrategie abzuleitenden Ziele werden über Ursache-Wirkungs-Ketten auf der Grundlage geeigneter Kennzahlen zu einer integrativen Sichtweise verknüpft«.

Ziel der Balanced Scorecard ist es somit, einerseits ein Informationssystem als Grundlage für die Planung und Steuerung des Unternehmens darzustellen, um so dem Management einen schnellen, aber sinnvollen Überblick über den Geschäftsablauf

zu vermitteln. Andererseits sichert die Vorgehensweise im Rahmen der Erstellung einer Balanced Scorecard, dass von oberster Managementebene formulierte Strategien auf allen organisatorischen Ebenen mit dem jeweils erforderlichen Konkretisierungsgrad umgesetzt werden (vgl. Müller-Hagedorn/Büchel, 1999, S. 158). Übersicht 12 stellt den Grundaufbau der Balanced Scorecard beispielhaft dar.

Das Besondere an der Balanced Scorecard ist die Zuordnung von Zielen, Kennzahlen, Vorgaben und Maßnahmen zu jeweils einer konkreten Betrachtungsweise, der so genannten Perspektive. Unterschieden werden die Perspektiven Finanzen, Interne Geschäftsprozesse, Kunden sowie Lernen und Entwicklung. Hierdurch sollen ein einseitiges Denken bei der Ableitung und Verfolgung der Ziele verhindert, die wesentlichen Zusammenhänge hinsichtlich der Strategieumsetzung dokumentiert und ein realistisches Abbild der Situation des Unternehmens geschaffen werden (vgl. Hor-väth & Partner, 2000, S. 10).

Zunächst werden für jede der vier Perspektiven, zwischen denen insbesondere logische und organisatorische Verknüpfungen bestehen, einzelne Ziele (strategische Ziele) aus der UnternehmensstrategieAvisi-on abgeleitet. Diese Ziele weisen je nach der Ebene, für welche die Scorecard zu erstellen ist, einen unterschiedlichen Konkretisierungsgrad auf. In einem nächsten Schritt werden diese Ziele operationalisiert und in messbare Kennzahlen (Maßgrößen) übersetzt. Anschließend erfolgt die Festlegung eines Zielwertes (Vorgabe), der angibt, wann das Ziel erreicht ist. In einem letzten Schritt werden die Maßnahmen bzw. Aktivitäten abgeleitet, mit denen das Ziel erreicht werden kann. Dieser idealtypische Verlauf sollte für alle vier Perspektiven vollzogen werden, damit sich insbesondere sämtliche Mitarbeiter mit den Zielwerten identifizieren können (vgl. Kaplan/Norton, 1997, S. 10; Müller-Hagedorn/Büchel, 1999, S. 159).

Jede Balanced Scorecard stellt auf Grund der Anpassung an eine spezifische Unternehmenssituation immer ein Unikat dar. Ebenso sind die aufgeführten vier Perspektiven nicht als unumstößliche Vorgabe, sondern eher als Basis für spezifische Ergänzungen zu verstehen. Je nach Ausrichtung der Unternehmensstrategie sollten gegebenenfalls weitere Perspektiven (z.B.

ökologische Perspektive) berücksichtigt werden.

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