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Benchmarking Instrument der Wettbewerbsanalyse für den ständigen Vergleich von Dienstleistungen, Produkten und Methoden. Anhand einer Maßzahl soll versucht werden, Unterschiede festzustellen, Verbesserungsmöglichkeiten aufzudecken oder Leistungslücken zum »Klassenbesten« (Organisationen, die Prozesse und Methoden hervorragend beherrschen) zu schließen. Wettbewerb. Problem. beim Benchmarking ist die Gefahr eines »bloßen Hinterherrennens hinter dem Klassenbesten«. Stärken/Schwächen-Analyse
Das Benchmarking ist ein Vergleichsverfahren, das der kontinuierlichen Verbesserung der Wettbewerbsposition dient. Dabei geht es nicht nur darum, Leistungsunterschiede zu erkennen, sondern auch um die Ursachen der Leistungslücken und um die Möglichkeiten, sie zu schließen. Benchmarking ist ein Ansatz zur Bewertung und Orientierung von Produkten, Dienstleistungen und Praktiken durch Vergleich eigener Leistung mit Bestlösungen des stärksten Mitbewerbers oder Marktführers. Ist ein Analyse- und Planungsinstrument Mit Benchmarking wird die systematische Gegenüberstellung und ein kontinuierlicher Prozess verstanden, um die vergleichbaren Produkte, Leistungen oder auch Arbeitsschritte und Prozesse zu messen und daraus Erkenntnisse zu gewinnen. Das Ziel ist es, neben einer kontinuierlichen Anstrengung und Verbesserung der Leistungserstellung durch Vergleichsmaßstäbe, auch zusätzliche Anregungen zu erhalten, um nachhaltige und deutliche Verbesserungen der Effizienz und Effektivität zu erreichen. Hierfür ist es notwendig, den Betrachtungsfokus einerseits zu detaillieren, andererseits über den engen eigentlichen Leistungserstellungsbereich hinaus zu erweitern. Diese Gegenüberstellung soll kontinuierlich und laufend angelegt sein. Über den bloßen Vergleich von Kosten der eigenen Erstellung mit dem Preis für den Bezug/Einkauf bei Dritten geht das Benchmarking daher weit hinaus. Benchmark bedeutet wörtlich Bezugsmarke, Bezugspunkt. Benchmarking ist die systematische Nutzung anderer Unternehmungen zum Zwecke des Vergleichs mit dem eigenen: ein fortlaufendes Vergleichen von Sachgütern, Dienstleistungen, Betriebsabläufen und Methoden mit dem Ziel, die Leistungsfähigkeit des eigenen Unternehmens zu steigern, indem die Leistungslücke zum Klassenbesten, jenem Unternehmen, das Spitzenleistungen erbringt, erkannt und geschlossen wird. Salopp formuliert ist Benchmarking also "Abkupfern mit System". Benchmarking analysiert nicht nur die Mitbewerber, sondern auch Branchenfremde. Es kann außerordentlich fruchtbar sein, nicht nur die unmittelbaren Konkurrenten zu betrachten, sondern branchenfremde Unternehmungen, die eine bestimmte Methode, einen Ablauf, einen Produktionsprozeß besonders gut beherrschen. Der Informationsaustausch mit Branchenfremden ist wegen der fehlenden Konkurrenz oft einfacher, außerdem erhält man vielleicht Anregungen zu Techniken, die in der eigenen Branche bislang unbekannt waren. Vorgehen: Benchmarking kann durch fünf Schritte gekennzeichnet werden: (1) Auswahl des Benchmarking-Objektes (Sachgut, Dienstleistung, Betriebsablauf, Methode), das analysiert und verglichen werden soll. (2) Festlegung des Klassenbesten im Hinblick auf das ausgewählte Benchmarking-Objekt (Wettbewerber oder Nichtwettbewerber). (3) Datengewinnung aufgrund von externen und (wenn möglich) internen Informationen über den Klassenbesten. (4) Feststellen der Leistungslücken und Analyse der Ursachen. (5) Festlegung und Durchführung von Maßnahmen zur praktischen Umsetzung der Erkenntnisse. Beispiel: Den klassischen Praxisfall des Benchmarking liefert das US-amerikanische Unternehmen Rank Xerox. Es befand sich in den 70er Jahren in einer schlechten Position: Die japanische Konkurrenz (Canon) brachte Geräte zu Verkaufspreisen auf den Markt, die unter den Selbstkosten von Xerox lagen. Die von Xerox erreichten Produktivitätsfortschritte von 3 - 5 % jährlich reichten nicht aus, um mit den sinkenden Marktpreisen Schritt zu halten. Mit seinem Programm "Leadership Through Quality", das neben Mitarbeitermotivation und Qualitätsverbesserungen die Anwendung des Benchmarking insbesondere in der Materialwirtschaft vorsah, konnte Xerox wieder Anschluß an die Branchenspitze finden. Die größte Schwäche und das größte Verbesserungspotential vermutete Xerox im Lager und bei der Materialentnahme. Durch einen Fachartikel über den branchenfremden Sportartikelversender L. L. Bean erfuhr man von dessen vorbildlicher Lagerverwaltung. Das Lernen vom Sportartikler L. L. Bean über die effiziente Gestaltung des Lagers und der Materialentnahme war einer der Schlüssel zur Lösung der Xerox-Probleme. Problem: (1) Benchmarking ist nichts Neues, es weist vielmehr Ähnlichkeiten mit dem Betriebsvergleich auf. Es wird seit langem praktiziert in Erfa-Gruppen (= Erfahrungsaustausch-Gruppen = loser Zusammenschluß ähnlicher Unternehmungen, die in der Regel nicht miteinander konkurrieren) und in Qualitätszirkeln. Ein berühmter Anwender des Benchmarking war Henry Ford, der das Fließband-System der Schlachthöfe auf die Pkw-Herstellung übertrug. (2) Benchmarking ist meist teuer und aufwendig. Es sollte seinen Platz vorwiegend im Bereich der Langfristplanung haben und auf jene Bereiche beschränkt werden, die ein besonders hohes Verbesserungspotential aufweisen.
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