Entwicklungslinien im Bankmarketing

Das Bankmarketing befindet sich seit geraumer Zeit in einem tief greifenden Wandel, der durch veränderte gesetzliche Rahmenbedingungen, ein wachsendes Anspruchsniveau der Nachfrager sowie technologische Innovationen hervorgerufen wird. Besondere Herausforderungen erwachsen zum einen aus der Diffusion neuer Informations- und Kommunikationstechnologien. Zum anderen schlägt sich die Deregulierung und Liberalisierung der Finanzmärkte in einer Intensivierung des Wettbewerbs zwischen Banken nieder. Mit sog. Non- und Near-banks treten gleichzeitig neue Anbieter in den Wettbewerb ein, die durch innovative Dienstleistungen und die die konsequente Nutzung des Internets Spezialsegmente ansprechen. Ebenso wie die an Bedeutung gewinnenden Direktbanken setzen die neuen Wettbewerber häufig auf aggressive Niedrigpreisstrategien.

Diese Entwicklungen führen insbesondere im Privatkunden-Geschäft der Banken zu gravierenden Umwälzungen. Die Kunden werden zunehmend anspruchsvoller, vermögender, gebildeter und mobiler, zugleich jedoch auch kosten

- bzw. konditionenbewusster. Ihre Bankloyalität nimmt kontinuierlich ab. Dies nicht zuletzt deshalb, weil sich die Kundenzufriedenheit bei Banken im Branchenvergleich seit Jahren auf einem eher bescheidenen Niveau bewegt. Neue Technologien und das verbesserte Bildungsniveau führen ferner zu einer Erhöhung der Markttransparenz, die wiederum das Preisbewusstsein der Bankkunden weiter fördert und die Bankloyalität sinken lässt. Bankkunden verlangen heute eine signifikant gesteigerte Verfügbarkeit insbesondere von Standard-Bankdienstleistungen: Auch außerhalb konventioneller Banköffnungszeiten muss eine schnelle und problemlose Geschäftsabwicklung möglich sein. Zudem ist für Kundenbindung und -akquisition ein dichtes Filialnetz zwar nach wie vor hilfreich, allein jedoch nicht mehr ausreichend.

Vor dem Hintergrund der auf den Konsumenten einwirkenden beträchtlichen Informationsflut und abnehmender persönlicher Kontakte zwischen Bank und Kunden muss die Effektivität und Effizienz traditioneller Vertriebswege und Werbemedien in Frage gestellt werden. Bei durchschnittlich ca. 2.000 Werbekontakten, denen der Kunde pro Tag ausgesetzt ist, kann man heute von einem Informationsüberangebot sprechen, das die Grenzerträge traditioneller Massenmedien deutlich sinken lässt.

Darüber hinaus verlangen Wirtschaftlichkeitsüberlegungen vor allem im Bereich des Retail-Banking erhebliche Strukturveränderungen. Steigende Personal- und Sachkosten in Verbindung mit der Marktforderung, Bankprodukte und Serviceleistungen zu kompetitiven Preisen anzubieten, erfordern drastische Einschnitte in den Aufwandsstrukturen der Banken. Diese Situation stellt die Banken vor ein Dilemma: Es müssen zwei auf den ersten Blick konträre Ziele zeitgleich verfolgt werden. Zum Zwecke einer verbesserten Kundenbindung und -akquisition bedarf es eines gesteigerten Kundenservices und Komforts, gleichzeitig müssen jedoch die Betriebskosten reduziert werden.

Für das Bankgeschäft ergibt sich damit die Notwendigkeit, das Spannungsfeld zwischen Kostenstruktur und Servicequalität im Rahmen eines ganzheitlichen Marketingkonzeptes zumindest teilweise aufzulösen. Ein in diesem Sinne integriertes Marketingverständnis wird zukünftig zu einem wesentlichen Erfolgsgaranten im Wettbewerb der Banken. Integration bedeutet dabei sich im Bankmarketing nicht ausschließlich mit marktgerichtete Aktivitäten zu beschäftigen, sondern auch ein professionelles internes Marketing zu errichten. Der Mitarbeiter wird dabei für den Kunden zum wichtigsten Repräsentanten des Unternehmens nach der Leitidee: Zufriedene Mitarbeiter schaffen zufriedene Kunden. Konfrontiert wird das Bankmarketing in diesem Zusammenhang mit den charakteristischen Besonderheiten von Dienstleistungen, d. h. insbesondere der Immaterialität der Leistungen, der Nichttransportfähigkeit und der Integration des externen Faktors Kunde in die Wertschöpfungkette der Bank. Zudem kann der Kunde die Leistungsfähigkeit einer Bank ex ante nur schwer beurteilen, abgesehen davon, dass vor allem die Primärgüter der Banken in der Wahrnehmung der Kunden durch eine hohe Austauschbarkeit gekennzeichnet sind.

Die Bezugspunkte des Bankmarketing werden durch das Dreieck Kunden-, Wettbewerbs- und Gesellschaftsorientierung definiert. Kundenorientierung bedeutet für das Bankmarketing das Erkennen der Kundenbedürfnisse, des Kundennutzens sowie der entsprechenden Problemlösungsansätze. Dabei ist entscheidend, inwieweit die Bank einen Wettbewerbsvorteil hinsichtlich Preis, Qualität und Zeit bzw. Verfügbarkeit realisieren kann. Zunehmend gewinnt auch die Gesellschaftsorientierung im Bankmarketing an Bedeutung, wie die jüngsten Probleme vor allem Schweizer Banken mit ihrer Geschichte verdeutlicht haben.

Erfolgreiches Bankmarketing setzt zunächst das Erkennen und Identifizieren des Kundennutzens voraus, gefolgt von der Gestaltung und schließlich der Kommunikation und Implementierung des Kundennutzens. Die Identifizierung des Kundennutzens wird dabei durch eine nutzenorientierte Marktsegmentierung ermöglicht. Die Ausrichtung der Marketingaktivitäten muss entsprechend an den Zielgruppen und nicht wie bisher an den Produkten erfolgen. Von dem bislang geltenden undifferenzierten ?Überall, Jedem, Alles? abgehend muss sich das Bankmarketing als selektives Zielgruppen-Banking verstehen, welches sich durch das Angebot von Value-Added-Services von der Grundnutzen- zur Zusatznutzenorientierung entwickelt.

Die Phase der Gestaltung des Kundennutzens vollzieht sich über die Marketing-Mix-Bereiche der Leistungs-, Vertriebs- und Preispolitik. Ausgeuferte, oftmals sehr komplexe Leistungsprogramme verwässern die Profilierung einer Bank. Neuere Erkenntnisse des Komplexitätsmanagements bieten hier zahlreiche Ansatzpunkte, wie ein hohes Maß an differenzierter Marktbearbeitung mit gleichzeitig reduzierten Kosten und klarer Profilierung kombiniert werden kann. Die hohe Wettbewerbsintensität bei Basisleistungen führt ferner dazu, dass eine Profilierung über Grundnutzenelemente kaum mehr möglich ist und stattdessen vermehrt auf die Profilierung mittels zielgrupppenspezifischer Zusatzleistungen zurückgegriffen werden muss. Neben den leistungsorientierten Aspekten ist ein besonderes Augenmerk auf den Bereich der Preispolitik zu richten. Dabei sind exemplarisch die Verbesserung der Preistransparenz und Preisakzeptanz sowie eine aufwandsorientierte, stärker individualisierte Preisfestsetzung zu nennen.

Schließlich umfasst ein zeitgemäßes Bankmarketing die Kommunikation und Implementierung des Kundennutzens. Hier ist insbesondere auf eine höhere Zielgruppenorientierung der Kommunikation sowie eine moderne Markenführung zu achten. Die Abstimmung aller Kommunikationsaktivitäten erscheint hier zwingend notwendig, insbesondere im Hinblick auf eine stärker ausgeprägte Kritikbereitschaft der Öffentlichkeit gegenüber Banken. Diese erfordert eine proaktiv ausgerichtete Öffentlichkeitsarbeit der Banken und ihrer Verbände.

Eine weitere bedeutende Herausforderung an das Bankmarketing der Zukunft stellt die Bereinigung des Zweigstellennetzes und die Differenzierung der Vertriebswege dar. Die bisher hohe Zweigstellendichte führt zu Produktivitätsproblemen und durch die einseitige Konzentration auf den ortsgebundenen Vertrieb zu einer Vernachlässigung neuer Vertriebswege. Hier müssen Wege und Möglichkeiten überprüft werden, die eine Erweiterung der bisher eingeschränkten Erreichbarkeit und Verfügbarkeit von Bankleistungen erlauben. Die zunehmende Akzeptanz und Verbreitung von PC's begünstigt in diesem Zusammenhang bei der Abwicklung von Routinegeschäften, insbesondere in der jüngeren Generation, den Trend zum Online-Banking und zur Selbstbedienung. Der Kunde wird dabei zum Ko-Produzenten von Bankdienstleistungen. Angesichts der herausragenden Bedeutung, die einem intelligenten Einsatz von Onlinemedien im Rahmen der Leistungs- und Kommunikationspolitik von Banken beizumessen ist, bedarf es einer intensiven Auseinandersetzung mit der Fragestellung, in welchen Bereichen das Online-Banking dem Kunden einen echten Zusatznutzen stiftet.

Die unbestreitbaren Potenziale der neuen Informationstechnologien haben zu einer von überschwänglicher Euphorie geprägten Diskussion hinsichtlich der Eignung von Onlinemedien zur Wettbewerbsprofilierung geführt. Vielfach wird davon ausgegangen, dass Institute über ?virtuelle Filialen? ihr Geschäftsgebiet ohne nachhaltige Investitionskosten ausdehnen können. Derartige Prognosen abstrahieren indes von den hohen Kosten der Kundengewinnung im Online-Banking. Allein für die Akquisition eines einzelnen Neukunden entstehen Kosten von ca. 500 bis 800 DM. Nennenswerte Marktanteilsteigerungen lassen sich somit auch unter Verwendung neuer Informations- und Kommunikationstechnologien nicht ohne eine nachhaltige Bekanntmachung des Leistungsangebotes und relativ hohe Kundenakquisitionskosten erzielen.

Aus Sicht der Banken birgt der Einsatz von Onlinemedien insbesondere Chancen zur Effizienzsteigerung. Durch den Abbau von Schnittstellen sind die verschiedenen Formen des Online-Banking den klassischen Transaktionsformen (z. B. Zweigstelle, Telefon) überlegen. Derartige Effizienzvorteile lassen sich auch für den Nachfrager konstatieren. Aus der zeitlichen Ungebundenheit (24-Stunden-Service), der sofortigen Abwicklung von Transaktionen und der Möglichkeit, Bankgeschäfte ohne das Betreten einer Bank durchführen zu können (räumliche Ungebundenheit), resultieren für den Kunden Flexibilitäts- und zumeist auch Kostenvorteile.

Während sich somit für Anbieter und Nachfrager Effizienzvorteile des Online-Banking nachweisen lassen, kann im Hinblick auf die Effektivität dieses innovativen Instrumentariums kein unmittelbares Urteil gefällt werden. In diesem Zusammenhang lassen sich aus einer Analyse der potentiellen Anwendungsbereiche des Online-Banking aufschlußreiche Erkenntnisse ableiten. Eine solche Zielgruppenanalyse erfordert zunächst eine inhaltliche Spezifikation von Bankdienstleistungen, die nach Kundengruppen, Art der Geschäftsbeziehung sowie dem eigentlichen Leistungsspektrum vorgenommen werden kann (vgl. Abbildung 1: ?Einsatzbereiche des Online Banking?).

Die Kundengruppen von Banken lassen sich z.B. grob in Mengen- gehobene Privat-, Firmen- und institutionelle Kunden klassifizieren. Die Art der Geschäftsbeziehung kann nach dem Grad der Beziehungsorientierung unterschieden werden. Während eine rein ?beziehungsorientierte? Geschäftsbeziehung durch eine hohe Kontaktfrequenz und Kontaktintensität zwischen Kunde und Anbieter geprägt ist, steht im Rahmen einer rein ?transaktionsorientierten? Geschäftsbeziehung die zügige und kostenminimale Abwicklung von Bankgeschäften im Vordergrund. Der Grad der Beziehungsorientierung kann hier sowohl in Abhängigkeit der betrachteten Leistungen als auch kundenspezifisch variieren. Das Leistungsspektrum von Banken kann schließlich grob in allgemeine Zahlungsverkehrs-, Versicherungs-, Finanzierungs- und Anlage- bzw. Vermögensleistungen differenziert werden. Dabei nehmen einfache Zahlungsverkehrsgeschäfte zumeist den Chrakter standardisierter Leistungen an, während insbesondere Vermögens- bzw. Anlagegeschäfte oftmals auf den einzelnen Kunden zugeschnittene und damit individualisierte Leistungen darstellen.

Die Identifikation geeigneter Anwendungsbereiche für das Online Banking kann unmittelbar an den in Abbildung 1 dargestellten drei Dimensionen ansetzen. So offenbaren sich bei standardisierten Leistungen hohe Potenziale für den Einsatz des Online-Banking. Die Kunden verfügen i. d. R. über eine präzise Vorstellung hinsichtlich Art, Ausgestaltung und Qualität derartiger Leistungen und können die Transaktionen selbstständig online abwickeln. In ähnlicher Weise ist der Einsatz des Online Banking auch für die Abwicklung von routinemäßigen Versicherungs- und Finanzierungsgeschäften denkbar.

Die Leistungschrakteristika von individualisierten Bankangeboten können hingegen vom Kunden häufig nicht hinreichend eingeschätzt werden. Die hier vorherrschende Informationsasymmetrie zwischen Kunde und Anbieter geht mit einem hohen wahrgenommenen Risiko auf Seiten des Kunden einher und verhindert häufig die Nutzung von Online-Angeboten. Dies erfordert eine umfassende Erklärung der Leistungen durch die Bank. An dieser Stelle zeigt sich der Vorteil einer individuellen Beratung durch das Bankpersonal. Durch den persönlichen Kontakt besteht hier die Möglichkeit, vorliegende Missverständnisse zu korrigieren bzw. Angebote situativ zu modifizieren.

Bezogen auf die Art der Geschäftsbeziehung lässt sich ein verstärktes Anwendungsspektrum des Online Banking im Rahmen von transaktionsorientierten Bankgeschäften ausmachen. Dies trifft für viele klassische, beratungsintensive Bankgeschäfte nicht zu. Hier verfügen die Kunden häufig über wenig präzisierte Bedürfnisse, so daß der persönlichen Beratung eine Schlüsselfunktion zur erfolgreichen Abwicklung von Bankgeschäften zukommt. Im Hinblick auf das kundengruppenspezifische Einsatzspektrum des Online Banking lässt sich schließlich kein eindeutiges Urteil fällen. Tendenziell ist jedoch von einer verstärkten Ausrichtung des Online Banking auf den Privatkundenbereich auszugehen. Für diese Zielgruppe können standardisierte ?Online-Pakete? angeboten werden. Die Betreuung von firmen- und institutionellen Kunden erfordert dagegen aufgrund des hohen Umsatzvolumens einzelner Geschäfte sowie des spezifischen Anspruchsspektrums der Kundengruppen zumeist maßgeschneiderte Lösungen. Die Abbildung unten fasst die zielgruppenspezifischen Anwendungsbereiche des Online Banking zusammen.

Abbildung 1: Einsatzbereiche des Online Banking

Die Wachstumschancen, die ein richtig verstandenes Marketing im Bankbereich eröffnet, sind beträchtlich. Die Umsetzung des Marketinggedankens im Bankensektor weist bislang jedoch noch Defizite auf. Hier werden für Banken noch erhebliche Anstrengungen auf dem Weg zu einem marktorientierten Unternehmen notwendig sein. Letztendlich entscheidend ist dabei, inwieweit eine Integration und Abstimmung aller Marketingaktivitäten der Bank ? einschließlich der Onlineaktivitäten ? im Sinne eines ganzheitlichen Marketing gelingt.

Entwicklungslinien im Bankmarketing

<< vorhergehender Begriff

nächster Begriff >>

Entwicklungslenkung

Entwicklungsphasen