Führung

Führung ist die zielgerichtete Gestaltung, Steuerung und Überwachung einer Unternehmung/Organisation als sozio-technisches System im Hinblick auf sachbezogene und personenorientierte (individuelle und kollektive) Dimensionen, wobei zugleich die Wechselbeziehungen zu den Umfeldbedingungen und der jeweiligen Situation zu beachten sind.

Man unterscheidet ein-, zwei- und dreidimensionale Führungsmodelle.

Eindimensional ist der Führungsstil als Verhaltensmuster ausgebildet.

Dabei handelt es sich um Folgende:

a) Despotischer Führungsstil mit charismatischem Herr-im-HausStandpunkt, bei dem das Eigentum an Produktionsmitteln Herrschaftsdenken legitimiert.

b) Patriarchalischer Führungsstil, d.h., der Vorgesetzte entscheidet, ist aber bestrebt, seine Untergebenen zu überzeugen, bevor er anordnet.

c) Paternalischer Führungsstil, d.h. autokratisches Herrschen mit Verantwortungsgefühl für Mitarbeiter, ohne diese aber aktiv zu beteiligen.

d) Pädagogischer Führungsstil, d.h. gezielte Förderung der Mitarbeiter zu größerer Selbstständigkeit, indem Fragen gestattet werden, um die Akzeptanz der Lösungen zu erhöhen.

e) Partnerschaftlicher Führungsstil

mit Selbstbestimmung bei der Aufgabenerfüllung und Beteiligung der Mitarbeiter an der Zielfindung durch Aufforderung zur Partizipation.

f) Partizipativer Führungsstil, d.h. Anerkennung der Mitarbeiter und Einbeziehung deren Wissens und Könnens sowie die Erarbeitung von Entscheidungsvorschlägen, aus denen der Vorgesetzte auswählt.

g) Kollektiver Führungsstil, d.h., Gruppenführung ersetzt die Vorgesetztenrolle, dieser zeigt nur das Problem auf und steckt die Entscheidungsgrenzen ab.

h) Selbstverwalterischer Führungsstil, d.h., die Gruppe entscheidet autark, der Vorgesetzte fungiert nur noch als Koordinator und vertritt die Entscheidung nach außen hin.

Zweidimensional ist das Verhaltensgitter (Blake/ Mouton) ausgebildet. Dieses Führungsmodell wird durch das personenorientierte Führungsverhalten und das aufgabenorientierte Führungsverhalten bestimmt (beide Dimensionen sind jeweils ordinal in niedrig, mittel, hoch, unterteilt):

a) Niedrige Einstufung in beiden Dimensionen (Personenorientierung/Aufgabenorientierung) führt zum Führungsverhalten mit geringstmöglicher Einwirkung auf Arbeitsleistung und Mitarbeiter.

b) Hohe Einstufung in beiden Dimensionen (Personenorientierung/Aufgabenorientierung) führt zu hoher Arbeitsleistung begeisterter Mitarbeiter und zur Verfolgung der gemeinsamen Ziele.

c) Hohe Einstufung bei der Betonung der Leistung (Aufgabenorientierung) und niedrige beim Menschen (Personenorientierung) führt zur Erreichung hoher Arbeitsleistung, ohne dass viel Rücksicht auf zwischenmenschliche Beziehungen genommen wird.

d) Hohe Einstufung bei der Betonung des Menschen (Personenorientierung) und niedrige bei der Leistung (Aufgabenorientierung) führt zu einer bequemen, freundlichen Arbeitsatmosphäre, die jedoch durch geringe Arbeitsintensität erkauft wird.

e) Mittlere Einstufung in beiden Dimensionen (Personenorientierung/Aufgabenorientierung) führt zu genügender Arbeitsleistung und -freude als tragfähigem Kompromiss.

Dreidimensional ist die Theorie des situativen Reifegrades (Hersey/Blanchard). Aus den Dimensionen des Reifegrads der Mitarbeiter durch stellenbezogene Reife als der technischen Fähigkeit, eine Aufgabe zu erfüllen, und der psychologischen Reife als Selbstvertrauen und Motivation (jeweils niedrig oder hoch) sowie Aufgabenorientierung bzw. Mitarbeiterorientierung ergeben sich vier situative Positionen:

a) Beim autoritären Führungsstil (Telling; niedrige Mitarbeiterorientierung, hohe Aufgabenorientierung, niedriger bis mittlerer Reifegrad) fixiert der Vorgesetzte eindeutig die Tätigkeiten der Untergebenen und gibt Zeitpunkte für ihre Erfüllung vor (militärischer Kommandoton). Es ist ein geringer Reifegrad der Mitarbeiter (Motivation, Wissen, Fähigkeiten fehlen) gegeben (Reifegrad M 1). Dem Mitarbeiter mangelt es sowohl an Antrieb als auch an Motivation sowie an Qualifikation und Kompetenz, eine Aufgabe erfolgreich zu erfüllen.

b) Beim integrierenden Führungsstil (Selling: hohe Mitarbeiterorientierung, hohe Aufgabenorientierung, niedriger bis mittlerer Reifegrad) berücksichtigt der Vorgesetzte auch die Meinung der Mitarbeiter, aber entscheidet selbst, er ist bemüht, seine Entscheidung zu »verkaufen«. Es ist ein geringer bis mäßiger Reifegrad der Mitarbeiter (Motivation vorhanden, aber fehlende Fähigkeiten) gegeben (Reifegrad M 2). Der Mitarbeiter hat zwar den Willen, die Aufgabe zu erfüllen, es fehlen ihm aber die nötigen Fähigkeiten.

c) Beim partizipativen Führungsstil (Participating: hohe Mitarbeiterorientierung, niedrige Aufgabenorientierung, mittlerer bis hoher Reifegrad) spielt der Mitarbeiter bei Entscheidungsfindung und Durchführung eine wichtige Rolle, wer entscheidet ist nicht eindeutig festgelegt. Es ist ein mäßiger bis hoher Reifegrad der Mitarbeiter (Fähigkeiten vorhanden, aber Motivation fehlt) gegeben (Reifegrad M 3). Der Mitarbeiter hat zwar die erforderlichen Fähigkeiten, es fehlt ihm jedoch am Willen, seine Arbeit konsequent durchzuführen.

d) Beim delegierenden Führungsstil (Delegating: niedrige Mitarbeiterorientierung, niedrige Aufgabenorientierung, mittlerer bis hoher Reifegrad) kommt es zum Verzicht auf Führung, da Mitarbeiter über Mittel und Wege selbst entscheiden. Es ist ein hoher Reifegrad der Mitarbeiter (Motivation, Wissen und Fähigkeiten vorhanden) gegeben (Reifegrad M 4). Der Mitarbeiter hat sowohl den Willen als auch die Fähigkeiten, seine Aufgabe zu erfüllen.

In der Betriebswirtschaftslehre gewinnt die Führung gleichfalls zunehmend an zentraler Beachtung, insbesondere, je mehr diese als eine Management- bzw. Führungslehre aufgefasst wird. Dabei wird der Begriff "Führung" nicht einheitlich definiert. Ähnliches gilt für die angrenzenden Begriffe "Leitung" und "Management", die oftmals synonym zu Führung verwendet werden, teilweise jedoch auch in Abgrenzung dazu, wobei jedoch wiederum unterschiedliche Betonungen anzutreffen sind. Einerseits wird Management als die lediglich aus dem amerikanischen stammende Bezeichnung angesehen, gleichbedeutend mit Unternehmensführung. Andere verstehen unter Management eher die sachbezogene Komponente und sehen Managen im Zusammenhang mit Begriffen wie Leiten, Steuern oder Lenken.

Literaturempfehlungen:

Macharzina, K.: Unternehmensführung, 3. Auflage, Wiesbaden 1999, S. 1-140.

Birker, K.: Einführung in die Betriebswirtschaftslehre, Berlin 2000.

Siehe auch: Unternehmungsführung

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