Gap-Analyse

werden im Rahmen der Unternehmensplanung systematisch durchgeführt, um das Management auf künftige Probleme aufmerksam zu machen, d.h. Möglichkeiten zu deren Lösung zu initiieren. Zwischen dem in der Zielplanung angestrebten Rahmen und der gegenwärtigen Entwicklung besteht in der Regel eine mehr oder weniger große Lücke (Gap), die durch detailliertere, an die Unternehmenspolitik anschließende Pläne zu füllen ist. Dabei wird grundsätzlich zwischen strategischen Lücken und Leistungslücken unterschieden (siehe Schema). Die strategische Lücke stellt hierbei den Unterschied dar zwischen dem langfristig von der Unternehmenskonzeption her anzustrebenden »Soll« laut Zielplanung und dem möglichen »Kann« laut Planvorgabe gemäß der taktischen Planung. Geschlossen werden kann die strategische Lücke nur durch Vorhaben wie z.B. Entwicklung neuer Fertigungszweige, Erschließung neuer Märkte oder durch Kauf von Unternehmen. Solche Maßnahmen gehen über den Rahmen der derzeitigen Tätigkeit des Unternehmens hinaus. Die Leistungslücke ist definiert als Unterschied zwischen dem »Kann-Ergebnis« laut taktischer Planung und dem tatsächlichen »Ist-Ergebnis« laut kurzfristiger

Erfolgsrechnung ins Sinne der Kontrollrechnung des Controllers. Es handelt sich hierbei um Budgetabweichungen, die sich durch entsprechende Anpassungsmaßnahmen in den Unternehmensbereichen wie Beschaffung, Produktion und Vertrieb, über Umsatzsteigerungen, Rationalisierungen und Entwicklungen im Rahmen des bestehenen Fertigungsprogramms beheben lassen. Im Rahmen des Planungsprozesses wird man zunächst das Basisgeschäft extrapolieren. Somit ergibt sich ein voraussichtlich erreichbarer Punkt für z.B. das dritte Planjahr. Der sich zeigende Abstand zum Planziel kann zunächst durch Planverbesserungen verkürzt werden. Damit kann die Leistungslücke geschlossen werden. Der Restabstand zum Planziel stellt die strategische Lücke dar. Diese Lücke kann nur durch mittelfristige Strategien geschlossen werden. Handelt es sich um eine strategische Umsatzlücke, so bieten sich aufgrund der »Produkt-Markt-Matrix« die folgenden Stoßrichtungen an: (siehe Abbildung) Entsprechend dieser Darstellung kommen vier strategische Stoßrichtungen in Frage, für die jeweils spezifische Handlungsmöglichkeiten zu entwickeln sind.

(1) Marktdurchdringung: z.B. Produktdifferenzierung, Produktimitation, Preisermäßigung nach Kostensenkung gemäß der Erfahrungs- kurve; Verbesserung des Kundendienstes; Ausbau der Großkundenbetreuung; stärkerer Einsatz des Kommunikations-Mix; noch intensivere Bearbeitung der bestehenden Märkte usw.

(2) Marktentwicklung: Erschließung neuer Absatzwege, Erschließung neuer Exportmärkte, Gewinnung neuer Kundenkreise, neue Verwendungszwecke für bestehende Produkte usw.

(3) Produktentwicklung: neue Serviceleistungen zur Ergänzung des bestehenden Produktprogramms, Entwicklung von Nachfolgeprodukten für auslaufende Produkte, Weiterentwicklung bisheriger Produkte.

(4) Diversifikation: Kooperation mit anderen Unternehmen, Übernahme von anderen Unternehmen in das Erzeugnisprogramm. Lizenzverträge zur Aufnahme neuer Produkte in das Programm, horizontale Diversifikation (neuentwickelte Produkte stehen in enger Verbindung mit den bisherigen Produkten). Vertikale Diversifikation (Aufnahme von Produkten zur Verlängerung der Fertigungstiefe), latente Diversifikation (produktprogrammfremde Erzeugnisse werden aufgenommen).

Die Gap-Analyse ist ein relativ globales Instrument für die wachstumsorientierte Absatzplanung. Sie bezieht sich nur auf quantifizierbare Größen. Dadurch sind ihr Grenzen gesetzt. Ein strategisches Planungsinstrument, das auch vornehmlich qualitative Elemente mit berücksichtigt, ist die sogeannnte Geschäftsfeldplanung (Portfolio-Analyse).

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Ganzzahliges Optimierungsmodell

GAP-Analyse (Lückenanalyse)