Global Marketing

Mit einer weltweiten Marketingstrategie wollen so genannte Global Player eine Koordination ihrer Marktauftritte erreichen. Auf Grund des weltweiten Vordringes der Märkte entwickeln sich in den einzelnen Ländern so genannte cross cultural target groups (CCTGs), also Konsumentgruppen aus unterschiedlichen Kulturkreisen, aber mit identischen Bedürfnisprofilen. Allerdings gibt es noch immer nationale Unterschiede im Verbraucherverhalten. Die unterschiedlichen Sprach-und Kulturkreise machen es schwer, eine Vermarktungsstrategie zu entwickeln, die für alle Märkte gleichermaßen erfolgversprechend ist. Global Player agieren zwar grenzüberschreitend, geben sich aber in den Einzelmärkten landeskonform. Da die Einzelmärkte unterschiedliche Voraussetzungen aufweisen und jeder seinen eigenen Spielregeln folgt, muss für jeden Einzelmarkt eine spezifische Marketingstrategie entwickelt werden. Internationales Marketing ist deshalb die Summe von in sich abgeschlossenen regionalen Marketingstrategien. Folgende Kriterien bestimmen das jeweilige Vorgehen mit:
- Kulturkreis
- Gesellschaftsprofil
- Gesetzeslage
- Interessenverflechtungen
- Konsumverhalten
- Wettbewerbssituation
Mit jedem neuen Exportmarkt muss auch der Unternehmensauftritt geprüft werden. Die Frage lautet hier: Wie wirkt die Corporate Identity des Unternehmens auf die Zielgruppen des neuen Marktes? Die Antwort kann unter Umständen eine tiefgreifende Anderung im Unternehmensauftritt mit sich bringen. Global Player ziehen hier sogar Änderungen der Markennamen mit in Betracht.
Ausschlaggebend ist auch, nach welchen Prioritäten die einzelnen Auslandsmärkte

ausgewählt werden sollen. Meist werden die ertragsstärksten Märkte 2. bevorzugt, unabhängig davon, inwieweit sie Ähnlichkeiten mit dem Home-Market aufweisen. Mehr Chancen bietet jedoch die Netzstrategie, ausgehend von den Märkten, die mit den bisher erschlossenen verwandt sind. Die Methode dieses transregionalen Marketings:
1. Von Grenzregion zu Grenzregion ins benachbarte Ausland.
2. Jeweils das Land erschließen, das feste historische, kulturelle oder wirtschaftliche Verflechtungen mit einem bereits erschlossenen Markt aufweist, bspw.:
- über Großbritannien nach Australien bzw. nach Hong Kong und von dort aus nach China.
- Von Frankreich aus über das französischssprechende Quebec in die weiteren kanadischen Provinzen oder
- von Spanien oder Portugal in die Staaten Südamerikas, in denen spanisch bzw. portugisisch die Landessprache ist.
Ausschlaggebend ist auch, über welche Plattform der neue Markt erschlossen werden soll.
Der direkte Export ist empfehlenswert, wenn der Markt vertraut ist und im Land im notwendigen Umfang Generalimporteure zur weiteren Distribution vorhanden sind.
Die Vertriebsniederlassung ist sinnvoll, wenn das Netz regionaler Vertriebspartner ausgebaut werden soll. Die Mitarbeiter der Auslandsniederlassungen sollten jedoch aus den jeweiligen Märkten stammen bzw. über intime Marktkenntnisse verfügen. Die Auslandstochter ist je nach steuerlicher und gesetzgeberischer Voraussetzung des Ziellandes die bessere Alternative.
Joint Venture, die Allianz mit einem marktkompetenten Partner des Ziellandes ist dann empfehlenswert, wenn dieser ebenfalls hohen Nutzen aus der Kooperation ziehen kann.
Franchising verspricht die effizienteste Markterschließung. Doch es setzt Markterfahrungen in zwei verschiedenen Bereichen voraus: zum einen im Franchisingmarkt des Ziellandes, zum anderen im Branchenmarkt. Licenzing: Es ermöglich das Eindringen in unbekannte Märkte mit geringem Mitteleinsatz. Doch bei solchen Partnerschaften wird Know-how aus der Hand gegeben, zumal es je nach Zielland schwierig ist, die Vertragsregelungen durchzusetzen.
Bei der Markterschließung gilt, dass sich die landestypischen Besonderheiten in der Regel
erst bei intensiven Marktuntersuchungen zeigen. Global Player ziehen deshalb Marktforscher und Unternehmensberater aus den Zielländern hinzu, wenn sie die Konsumkultur und das Verbraucherverhalten untersuchen wollen. Ein zentrales Problem beim Wettbewerb in verflochtenen Auslandsmärkten ist der Einsatz des Strategieinstruments »Preis«. Typisch sind hier die Kfz- und die Pharmabranche. Ihre Preispolitik auf den Auslandsmärkten wirkt sich in Form von »grauen Märkten« direkt auch auf den Preiswettbewerb im heimischen Markt aus. Eine mögliche Lösung ist, mit dem Preis auch das Produkt zu modifizieren, so dass der Preisunterschied durch entsprechende Qualität, Leistung oder Nutzenunterschiede erklärbar wird. Schließlich müssen Auslandsmärkte zumindest ebenso intensiv entwickelt werden wie der heimische Markt, denn es ist damit zu rechnen, dass die Wettbewerber bei der Abwehr ihren Heimvorteil nutzen. Deshalb werden »Global Player« auf den Zielmärkten umgehend wieder zu »Local Playern.«

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