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Globalisierung versus Regionalisierung Globalisierung ist die weltweite Integration der Waren-, Dienstleistungs- und Finanzmärkte auf der Basis einer rasanten Entwicklung der Informationstechnologie. Neben den Industrieländern haben inzwischen die Schwellenländer und ? nach dem Fall von Mauer und Stacheldraht ? auch die Transformationsländer Anschluss an die internationale Arbeitsteilung gewonnen. Globalisierung ist nichts anderes als Marktwirtschaft weltweit. Die Krise 1997/98 hat allerdings gezeigt, dass ihr bisher noch jener Ordnungsrahmen mit gemeinsamen Grundnormen fehlt, ohne den keine freie Marktwirtschaft auf Dauer bestehen kann.
Regionalisierung im hier verstandenen Sinne ist hingegen die Herausbildung von wachstumsstarken Teilräumen innerhalb von Ländern, aber auch über Grenzen hinweg. Solche Wachstumspole zeichnen sich durch eine intensive Wirtschaftsverpflechtung aus, Folge günstiger Standortfaktoren, niedriger Transaktions- und Informationskosten, räumlicher Nähe und kultureller verwandtschaft. So entstehen Spezialisierung, Zukunftsbranchen, Marktfühererschaft in bestimmten Wirtschaftsbereichen und eine starke Exportorientierung. Auf der Grundlage ihrer Standortvorteile, die sie durch zurückhaltende Lohnolitik, bürgernahe Verwaltung Globalisierung und Regionalisierung gingen in den letzten Jahren teilweise Hand in Hand. Einerseits hat die Aufhebung der trennenden Wirkung von Ideologien und Grenzen der Länder, einschließlich der Beseitigung der Abgrenzungen zwischen Branchen, Berufsständen und Menschen die Globalisierung vorangetrieben. Viele dieser Kräfte waren auch wirksam bei der Renaissance der Regionen. Andererseits wirkt die Globalisierung in Gestalt des Standortwettbewerbs auf den Nationalstaat zurück. Sie reduziert seine wirtschaftspolitische Autonomie, sein gesellschaftliches Gestaltungsmonopol und seine wohlfahrtstaatlich-egalisierende Wirkung auf alle Lebensverhältnisse. Zu Tage tritt eine vielgestaltige, reich gegliederte Landschaft der Regionen mit lange verschütteten Querverbindungen auch über Grenzen hinweg. Die gemeinsame Währung ist eine neue Etappe in der Interaktion von Globalisierung und regionalisierung. Sie überwindet die ökonomische Kleinstaaterei, öffnet Europa für neue Dimensionen. Zum anderen fördert sie die Transparenz und mithin den Wettbewerb als Suchverfahren der besten Ideen, Leistungen und Lösungen zwischen individuell geprägten Regionen. Das hilft nicht nur ihrem Wachstum, sondern trägt ebenfalls bei zur Festigung der Stellung Europas in der Welt. Damit knüpft der Kontinent an eine alte Tradition an: Nach einer These des Historikers Graham Lang hat Europa in den letzten 500 Jahren dem ursprünglich technologisch weit überlegene China den Rang abgelaufen, weil es durch seine reiche Vielfalt für Dissenz und Innovationen viel mehr Spielraum bot als jenes Land mit seiner eindrucksvollen, aber doch über weite Zeitläufe hinweg homogen-uniformen Kultur und staatlichen Organisation. Deshalb verbieten sich in Europa auch zu viel bürokratisch verordnete Harmonisierung und Zentralisierung. Für die Banken stellt sich die Frage, wie sie sich auf Globalisierung und Regionalisierung einstellen sollen. Die Banken und die Globalisierung Als Global Player haben sich nur wenige versucht: Neben der einen oder anderen großen Geschäftsbank diesseits und jenseits des Atlantiks sind das v. a. einige große amerikanische Investmentbanken. Sie haben sich von Anfang einen Fokus auf Topadressen weltweit gegeben. Warum es so wenig Global Player gibt und dann auch noch eingeschränkt auf spezielle Kundengruppen und Geschäftsfelder, dafür finden sich Anhaltspunkte in der neueren Theorie der Finanzintermediation. Gegenüber Finanzmärkten resultiert die Daseinsberechtigung der Banken daher, dass sie als Finanzintermediäre zwischen Kapitalgebern und Kapitalnehmern Informationsasymmetrien reduzieren, also Finanzierungen übernehmen, die sie besser als der Kapitalmarkt bewerten und überwachen können. Eine solche Funktion setzt Erfahrungen, Einblick und Kontinuität voraus und ist bei Distanz zu Kunden und Märkten nicht zu leisten. Hier liegt eine der tieferen Ursachen, warum einer breit angelegten Globalstrategie Grenzen gesetzt sind und eine weltweit ausgreifende Geschäftspolitik trotz der rasanten Fortschritte in der Informationstechnologie an Komplexitätsschranken stößt. Trotzdem ist die Globalisierung für die meisten Banken und teilweise sogar für die Nischenplayer ein ganz wichtiges Thema: 1. Der Wettbewerb wird internationaler: Die Globalisierung erweitert das Betätigungsfeld der Banken, und zwar auch im Stammgebiet der jeweils anderen. Ausländische Kreditinstitute suchen den Zugang zum privatkundengeschäft in Deutschland, wie beispielsweise die weltweit operierende Citibank, die hier 3 Mio. Kunden hat. Viele Geschäfte, v. a. solche, die wenig Beratung erfordern, lassen sich heute auch ohne den Aufwand eines teueren Filialnetzes betreiben. Insbesondere Non or Near Banks nutzen die Absenkung der Markzutrittsschwelle durch elektronische Medien und dringen mit Hilfe auch einer oftmals massiven Werbung in einstmals für sie verschlossene Märkte vor. 2. Die Aktionäre orientieren sich nicht mehr an der nationalen, sondern an der internationalen Benchmark: Auch die Banken müssen der internationalen Konkurrenz um den knappen Faktor Risikokapital Rechnung tragen. Zum einen hat die Globalisierung die internationalen Kapitalmärkte zu einem System kommunizierender Röhren gemacht, in dem weltweit die besten Einsatzmöglichkeiten von Kapital miteinander konkurrrieren. Zum anderen wird das Kapitalangebot von professionellen Investoren wie Pensionsfonds, Investmentfonds und Versicherungen dominiert. Sie verwalten weltweit über 20 Billionen US-Dollar, mahnen die Transparenz internationaler Bilanzierungsregeln an und fordern einen hohen Shareholder-Value. 3. Auch lokale Kunden fordern von ihren Banken internationale Expertise: Banken tragen dem gestiegenen Kundenbedürfnis Rechnung, indem sie Produkte, die im Inland entwickelt wurden, dem internationalen Test unterwerfen. Das geschah beispielsweise mit dem deutschen Pfandbrief, der einen großen Erfolg auch bei internationalen Anlegern hat. Hochwertige Finanzdienstleistungen wie Projekt- und Außenhandelsfinanzierungen oder das Asset Management sind oft nicht ohne internationale Präsenz darzustellen. Viele Banken entdecken die Region Viele Banken, auch solche, die sich aufgrund ihrer Größe und ihres Selbstverständnisses eher den Global Playern zurechnen, entdecken die Region für ihr Geschäft. In den USA ist es die Aushöhlung des Trennbanksystems bzw. die Zulassung des Interstate Banking, die nach 60 Jahren erstmals wieder richtige Universalbanken hat entstehen lassen und auch sog. Superregionals. Das sind Regionalbanken, die sich nicht mehr an den administrativen Grenzen der amerikanischen Bundesstaaten orientieren müssen. In Europa vollzieht sich ein ähnlicher Vorgang mit der Niederlegung der Währungsgrenzen, durch die ? sieht man von der Besteuerung ab ? die letzte Ursache für die länderweise Fraktionierung im Kreditwesen beseitigt wird. Gleichzeitig enstehen einheitliche Finanzmärkte, die die USA ja bereits hatten, so dass die Banken überall im Euroraum praktisch die gleichen Rahmenbedingungen vorfinden. Jede Bank kann damit in den größeren Dimensionen der EWU und auch über nationale Grenzen hinweg das Optimum suchen zwischen Erschließung von Markt- und Kundenpotenzialen einerseits, ihren Ressourcen, ihrer Kapitalkraft und ihrer Marktstellung andererseits. Und man kann dies noch steigern, wenn man nicht einen einzigen guten Markt mit wenig ergiebiger Umgebung, sondern verschiedene gute, dafür regional-begrenzte Märkte besetzt. Um die Kompetenzspanne dafür zu gewinnen und einen großen Wirkungshebel zu haben, ist dreierlei möglich: 1. Die Fokussierung auf Regionen kann ergänzt werden durch Orientierung an bestimmten, vielleicht ursprünglich schon vertrauten Kundengruppen oder solchen, die einen großen Ergebnisbeitrag versprechen. Konzentrieren sollte man sich außerdem auf Geschäftsfelder, in denen man einen Kompetenzvorsprung hat. 2. Alle Möglichkeiten der Dezentralisierung sind zu nutzen, um näher an die Kunden und die Märkte heranzukommen und die Entscheidungswege kurz zu halten. Dazu gehören die Organisationen von dezentraler Marktverantwortung in den Vertriebswegen und die Einrichtung von Kompetenzzentren vor Ort. Ein anderer Weg ist der Verzicht auf eine Fusion von Tochterbanken. Sie werden dann als ein Flottenverband selbständiger und schnell agierender Einheiten geführt. Jede Einheit sollte eingebunden sein durch eine gemeinsame Strategie, eine gemeinsame EDV und ein gemeinsames Controlling, sonst aber ihre unternehmerische Freiheit bei der Markterschließung ausspielen können. 3. Nötig sind auch leistungsfähige Systeme der Unternehmenssteuerung. Sie müssen gewährleisten, dass Ziele, beispielsweise ein Rentabilitätsversprechen an die Aktionäre, kaskadenartig heruntergebrochen werden. Jeder muss wissen, wie er zur Zielerreichung beitragen kann und wo er sich anstrengen muss, um die Kunden- und Aktionärsinteressen zu erfüllen. Zugleich müssen über den Erfüllungsgrad Marktsignale und Kundenzufriedenheit zurückgekoppelt werden. Bank der Regionen Im Spannungsfeld zwischen globaler Ausrichtung und regionaler Fokussierung gründet die Bank der Regionen, deren europäischer Prototyp die HypoVereinsbank ist. Die Bank der Regionen ist global, weil der Wettbewerb und der Shareholder Value sich an internationalen Standards orientieren und lokale Kunden internationale Expertise erwarten. Sie unterhält darüber hinaus auch ein starkes internationales Standbein. Trotzdem ist die Bank der Regionen eine eindeutige Absage an das Konzept des Global Player. Denn sie konzentriert sich auf europäische Wachstumsregionen und bietet ihren Kunden vor Ort Kompetenz, Schnelligkeit und Qualität im Service. Die Bank der Regionen will ihren Kunden so nahe wie jeder andere Anbieter vor Ort sein. In lokaler Sphäre sind auch die Mitarbeiter beheimatet. Und man darf auch nicht die räumlich gebundenen Stakeholder ?Gesellschaft? und ?Staat? vergessen. Die Bank der Regionen verbindet die Kompetenz- und Kostenvorteile einer Großbank mit der Verwurzelung und Kundennähe einer Regionalbank. Fußnote: 1) Michael E. Porter: Clusters and the New Ecomics of Competetion, Harvard Business Review, Nov. - Dec. 1998, p. 80
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