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Investitionsplanung
Gestaltende, gedankliche Vorwegnahme eines zu realisierenden (und künftig zu nutzenden) Investitionsprojekts bzw. Investitionsprogramms. Die Investitionsplanung vollzieht sich im Rahmen der Planungs- und Entscheidungsphase des Investitionsprozesses. Sie stellt einen auf Informationsverarbeitung basierenden Problemlösungsprozess dar. Die Investitionsplanung beinhaltet (miteinander verbundene) Investitionsverarbeitungsprozesse in den Teilphasen der Investitionsanregung, der Investitionsuntersuchung, der Beurteilung der Investitionsalternativen sowie der Investitionsentscheidung. Anregungsinformationen kann das Unternehmen von außen erhalten, sie können aber auch aus der Analyse unternehmensinterner Prozesse (z.B. durch Investitionskontrollen) gewonnen werden. Eine Anregung von außen liegt beispielsweise vor, wenn bekannt wird, dass ein Konkurrent zu einem effizienteren Produktionsverfahren übergegangen ist oder ein neues technisches Wirkprinzip anwendet. Wird hingegen bei einer Kontrolle während der Nutzungsphase eines Investitionsprojekt s festgestellt, dass die tatsächlichen Kosten die geplanten wesentlich überschreiten (Soll-Ist-Abweichung), so könnte eine Ursachenanalyse zu der Erkenntnis führen, dass das Problem nur durch Investition in ein besseres Projekt gelöst werden kann. Damit wäre eine interne Anregungsinformation gegeben. Um eine hohe Wirksamkeit der Planung zu gewährleisten, sind geeignete Organisationsformen zur Erfassung und Weiterleitung der Anregungsinformationen zu schaffen. Ist das mit der Investition zu verfolgende Ziel klar formuliert, schließt sich die Suche nach Lösungsmöglichkeiten, d.h. nach Projektalternativen an (Investitionsuntersuchung). Ein solcher Suchprozess kann durch den Einsatz von Kreativitätstechniken wesentlich unterstützt werden. Solche Techniken setzten die schöpferischen Fähigkeiten der am Problemlösungsprozess beteiligten Mitarbeiter frei (z.B. durch die Methode des Brainstorming), machen durch systematische Problemstrukturierung die grundsätzlichen Lösungsmöglichkeiten besser transparent (z.B. Methode des morphologischen Kastens) oder gestatten es, von der Natur hervorgebrachte Lösungen auf technische Sachverhalte zu übertragen (z.B. Bionik). Die Beurteilung (Bewertung) der erarbeiteten Alternativen erfolgt nach Kriterien, die aus der mit der Investition verfolgten Zielsetzung abzuleiten sind. Allerdings hängt die Wahl der Kriterien auch davon ab, ob sich in der betreffenden Situation quantifizierbare Daten ermitteln lassen oder nicht. Liegen z.B. quantifizierbare Daten vor, aus denen die Höhe der Kosten, Erlöse und Gewinne errechnet werden kann, so können diese Größen als Kriterien fungieren. Bewertungsmethoden unter Anwendung solcher (messbaren) Kriterien werden als quantitative Methoden bezeichnet. Sind die zugrunde liegenden Daten nicht ausreichend quantifizierbar, bieten sich qualitative Bewertungsmethoden, wie z.B. Checklisten oder Punktbewertungsmodelle (»Scoringmodelle«) an. Die zuletzt genannte Situation liegt häufig im Rahmen der Investitionsplanung (strategische Investitionsplanung) vor. Die unter Zugrundelegung des betreffenden Kriteriums bzw. der angewandten Bewertungsmethode beste Projektalternative kann zur Realisierung empfohlen werden. Zu beachten ist jedoch, dass der Entscheidungsträger bei seiner Entscheidung außer auf die hier angesprochenen i.d.R. auf weitere Kriterien (vor allem auch auf nicht monetäre) zurückgreifen wird. Der Erfolg des gesamten Prozesses der Investitionsplanung hängt wesentlich von der Qualität der Informationsgewinnung und -auswertung in allen seinen Teilphasen ab. Werden z.B. hei der Alternativensuche nur zweit- oder drittklassige Lösungsmöglichkeiten erarbeitet, so kann die leistungsfähigste Bewertungsmethode daraus keinen erstklassigen Entscheidungsvorschlag ableiten. Und umgekehrt, beste Ergebnisse bei der Alternativensuche können zunichte gemacht werden, wenn infolge der Anwendung eines ungeeigneten Bewertungskriteriums eine Fehlentscheidung getroffen wird. Die Investitionsplanung darf niemals zu eng auf das Projekt an sich ausgerichtet sein. Vielmehr ist das gesamte Umfeld, in welches das Investitionsprojekt eingebettet ist, bei der Planung zu berücksichtigen. Man spricht auch davon, dass Planung ein vernetztes, ganzheitliches Denken erfordert. Soll z.B. ein neues Produkt entwickelt werden, ist u.a. zu überlegen, welcher verbesserte Kundennutzen mit ihm erreicht werden kann, welche Kundengruppen und Marktsegmente angesprochen werden sollen, welche Marktanteile angestrebt werden, welche konstruktiven und technischen Realisationsmöglichkeiten in Frage kommen, ob zu seiner Produktion vorhandene Kapazitäten genutzt werden können oder neue geschaffen werden müssen, welche Konsequenzen sich daraus für den künftigen Personaleinsatz ergeben, welche Auflagen des Umweltschutzes zu beachten sind, ob die erforderlichen Finanzierungsmöglichkeiten gegeben sind und wie in der Phase der Projektrealisierung und -nutzung die Zahlungsfähigkeit (Liquidität) gesichert werden kann. Die Planung muss häufig auf unsichere Daten über die künftige Entwicklung zurückgreifen. Dadurch kommt es zu Abweichungen (z.B. von Soll-Ist-Abweichungen, Investitionskontrolle). Diese Abweichungen gilt es frühzeitig zu erkennen, um die Ergebnisse der Planung immer wieder von neuem mit den tatsächlich erreichten Ergebnissen abgleichen zu können. Eine weitere Möglichkeit zur Berücksichtigung der Unsicherheit der Datenentwicklung besteht darin, von vornherein die gesamte Bandbreite der künftig für möglich gehaltenen Datenkonstellationen in die Überlegung einzubeziehen. Es sind dann die Spannweiten zuwischen optimistischen und pessimistischen Erwartungen zu berücksichtigen. Auf diese Weise bietet es sich an, die Alternativen so zu formulieren, dass Szenarien der künftigen Entwicklung »durchgespielt« werden können. Gelingt dies hinreichend, wird es möglich, elastische Pläne zu formulieren, die sich verschiedenen Datensituationen ohne zu starke Zieleinbußen anpassen lassen. Ein weiteres Planungsprinzip zur Beherrschung von unsicheren Datensituationen ist die rollierende oder überlappende Planung. Dabei wird zunächst die gesamte Planungsperiode in mehrere Teilperioden zerlegt. Für jede Teilperiode werden Planvorgaben festgelegt. Am Ende der ersten Teilperiode wird ein Soll-Ist-Vergleich vorgenommen. Nun wird der gesamte Planzeitraum um eine weitere Teilperiode verlängert und für alle Teilperioden (einschließlich der neu hinzugekommenen) werden neue Planvorgaben bestimmt. Diesen neuen Planvorgaben liegen Erkenntnisse zugrunde, die aus der im Anschluss an den Soll-Ist-Vergleich vorgenommenen Ursachenanalyse sowie aus weiteren neuen Planungsinformationen gewonnen werden. Dieser Vorgang wird von Teilperiode zu Teilperiode fortgesetzt. Dadurch wird insgesamt eine »gleitende« Anpassung des Plans an neue Datensituationen möglich. Eine hohe Dynamik der wirtschaftlichen Entwicklung (Verkürzung der Lebenszyklen der Produkte und die damit verbundene Notwendigkeit, möglichst als Erster mit neuen Lösungen auf den Markt zu kommen) zwingt Unternehmen mehr und mehr zu einem strategischen, übergreifenden Denken. Es ist nach solchen Erfolgsfaktoren zu suchen, die den künftigen Unternehmenserfolg nachhaltig sichern. So gesehen ist strategische Planung Grundsatzplanung, die den Rahmen für die nachgeordneten Stufen der taktischen und der operativen Planung vorgibt. Sie muss daher auf der obersten Hierarchieebene der Unternehmensführung angesiedelt sein, muss zur »Chefsache« gemacht werden. Den Zusammenhang zwischen strategischer, operativer und taktischer Planung soll das folgende einfache Beispiel skizzieren: Ein Unternehmen entschließt sich, zur Erweiterung seiner Kapazitäten eine zusätzliche Anlage zu installieren (strategische Planung). Danach geht es darum, Projektalternativen zu erarbeiten und die günstigste auszuwählen (taktische Planung). Wurde die ausgewählte Anlage installiert, sind während der Nutzungsphase die Maschinenbelegungen sowie die Reihenfolge der zu bearbeitenden Aufträge zu planen (operative Planung).
Vor der Durchführung einer Investition muß eine genaue Investitionsplanung stehen. Diese beginnt mit der Beschaffung von Informationen über die Investitionsalternativen. Dabei müssen gleichzeitig die Möglichkeiten der Finanzierung berücksichtigt werden. Wichtigstes Hilfsmittel der Investitionsplanung ist die Investitionsrechnung, mit deren Hilfe eine Beurteilung der Investitionsalternativen möglich wird. Daran schließen sich die Investitionsentscheidung und die Investitionsdurchführung an.
1. Investition und Investitionspla nung Finanzwirtschaftlich betrachtet ist eine Investition gleichbedeutend mit Kapitalverwendung oder gegenwärtiger Kapitalbindung zugunsten zukünftiger Ungewisser Einnahmen; leistungswirtschaftlich verfolgt man mit ihr die zweckorientierte Einrichtung der Produktionsstruktur. Die I. verknüpft gedanklich zukünftige finanzielle und leistungswirtschaftliche Zusammenhänge.
2. Aktualität und Aufgaben der Inve stitionsplanung Die I. gilt seit jeher in der betrieblichen Praxis als ein Einsatzbereich der Planung schlechthin. Nahezu jedes größere Unternehmen und mehr als 50% der kleinen und mittleren Unternehmen stellen Investitionspläne auf. Ausschlaggebend dafür sind die der I. zugedachten vielfältigen Aufgaben: das Aufspüren von Investitionsmöglichkeiten, die Eingrenzung und Bewertung geeigneter Investitionsprojekte sowie deren Abstimmung mit den bereits vorhandenen Investitionen, die Erarbeitung von Finanzierungsalternativen sowie die Beschaffung finanzieller Mittel, &(Einschätzung der Amortisationsdauer der Investition einschließlich der sich daraus ergebenden Rentabilitatsbeurteilung.
Typisch für diese Art der I. wäre eine Erarbeitung von Investitionsvorschlägen auf der untersten organisatorischen Ebene (z. B. Abteilungen), ihre Weitergabe an die darüberliegende Ebene (z. B. Werke). Hier würden nun die Vorschläge geprüft, konsolidiert, gegebenenfalls durch zusätzliche Anträge ergänzt und an die oberste organisatorische Ebene (z. B. Vorstand, Geschäftsführung) weitergegeben, die dann endgültig darüber zu befinden und die finanziellen Mittel freizugeben hätte. Eine Alternative zur dezentralen I. ist die gemischt zentraldezentrale Vorgehensweise. Typisch dafür wäre ein Planungsgeschehen, das an den Absatzzielen und Marktanalysen des Unternehmens ansetzt und aus diesenzusammen mit den Prämissen der Unternehmensleitung ein zukünftigerwartetes Mengengerüst an Produkten erarbeitet. Auf dieser Basis müßten dann die Werke den Investitionsbedarf grob formulieren, eigene Analysen der Konsequenzen anstellen und werksseitige Vorlagen des Mengengerüstes der Produkte einreichen, &e dann in aller Regel eine Feinplanung auslösten. Die zusammengefaßte GroBund Feinplanung der Werkekönnte nunmehr über eine Rückkoppelung zur Geschäftsleitung eine Ändcrung der I. nach sich ziehen. Der Prozeß der I. begänne von neuem. •
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