Organisationsstrukturen

[s.a. Marketingorganisation] Organisationsstrukturen sind Regelsysteme zur Beeinflussung (Steuerung) des Verhaltens der Mitarbeiter einer Unternehmung im Hinblick auf ein übergeordnetes Gesamtziel (vgl. Frese, 2000, S. 243). Sie sind die durch Regeln geschaffene Ordnung eines sozialen Systems und somit das Resultat der Bemühungen des Organisierens (vgl. Steinmann/Schreyögg, 1997, S. 392f.). Im Allgemeinen basieren Organisationsstrukturen auf vielfältigen Ansätzen zur Erklärung des Aufbaus von Organisationen. Die strukturellen Gestaltungsbemühungen sind bereits aus einer historischen Perspektive, wie sie Kieser (1992, Sp. 1648ff.) vornimmt, durch den inhärenten Konflikt gekennzeichnet, einerseits eine möglichst dauerhafte Stabilität der Mitarbeiteraktivitäten anzustreben, andererseits die für die Unternehmung notwendige Dispositions und Innovationsfähigkeit gewährleisten zu können.

Generell lassen sich bei internationalen Unternehmen die gleichen Strukturierungs-prinzipien wie bei national tätigen Unternehmen anwenden (vgl. Macharzina, 1999, S. 707), so dass die vielfachen Gestaltungsalternativen mehr oder weniger übertragbar

sind. Dazu gehören beispielsweise Einlini-en- und Mehrliniensysteme, die Stabsorganisation, die Matrixorganisation, die Tensororganisation.

Macharzina (1999, S. 707E) zeigt zwei idealtypische Gestaltungsalternativen für die Organisation international tätiger Unternehmen auf. Er unterscheidet zwischen einer differenzierten Struktur, die Inlands- und Auslandsaktivitäten trennt, und einer, diese Aktivitäten nicht trennenden, integrierten Struktur. Die Unterteilung berücksichtigt im gewissen Sinne das Ausmaß der Auslandsaktivitäten und zeigt die unterschiedlichen Entwicklungsstadien der sich internationalisierenden Unternehmen im strukturellen Sinne auf (vgl. auch Macharzina/Oesterle, 1995, S. 203ff.; Welge, 1980, S. 193). Mischstrukturen bzw. kombinierte Organisationsstrukturen, so differenzierte und integrierte Organisationsstrukturen, werden als Hybridstrukturen bezeichnet. Eine hybride Organisationsstruktur, wie in Übersicht 106 dargestellt, ist für jene Unternehmen empfehlenswert, deren Teilsysteme in Umwelten unterschiedlicher Dynamik agieren.

»Differenzierte Strukturen werden vor allem bei solchen internationalen Unternehmen gebildet, deren Auslandsengagement im Verhältnis zu ihren Größenmerkmalen noch relativ gering ist oder deren Produktionsprogramm im Hinblick auf die nationalen Anforderungen als standardisiert oder homogen bezeichnet werden kann« (Welge, 1992, S. 595). Die drei wesentlichen idealtypischen Gebilde sind die Exportabteilung, die internationale Division sowie Holding-Konzepte.

Bei den integrierten Strukturen oder integrierten Organisationsformen werden die inländischen und die ausländischen Aktivitäten einer einheitlichen oder integrierten Leitung unterstellt. »Zu den empirischen Typen der integrierten Struktur zählen die integrierte funktionale, die produktorientierte (Spartenorganisation) und die regionale Struktur sowie die mehrdimensionale Matrix- und Grid-Struktur« (Welge, 1992, S. 596).

Die funktionale bzw. regionale Organisationsstruktur sind ähnlich aufgebaut, jedoch erfolgt auf der ersten Gliederungsebene entsprechend eine Differenzierung nach Funktionen bzw. Regionen. Die Organisationsgestaltung hat in international tätigen Unternehmen die Schaffung von Rahmenstrukturen, die der Internationalisierungsstrafegie und dem lnternationalisierungsgrad von Unternehmen entsprechen, zum Gegenstand. Sie geht der Frage nach, in welcher Art und Weise bestimmte Intemationalisierungsstrategien mit bestimmten Organisationsmodellen oder -formen korrespondieren, und zweitens, in welcher Art und Weise die gewählte Organisationsstruktur auch von dem Intemationalisierungsgrad des Unternehmens abhängt. Macharzma (1999, S. 393ff.) beschreibt die Organisationsgestaltung als Prozess des Aufbaus und der Veränderung von Organisationsstrukturen. Einer der bekanntesten Ansatzpunkte zur Organisationsgestaltung, gerade im Bereich des Internationalen Managements, ist die von Chandler (1962) formulierte These »structure follows strategy«. Diese, in jüngerer Literatur häufig kritisierte, These postuliert die Notwendigkeit, dass in Abhängigkeit von unterschiedlichen Inter-nationalisierungsstrategien Anpassungen der unternehmensinternen Strukturen vorzunehmen sind.

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