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Portfolio-Analyse

komplexes Instrument der strategischen Unternehmensführung mit dem Ziel der Bestimmung eines nach Chancen und Risiken künftiger Ertragsentwicklungen ausgewogenen Produktprogramms unter Berücksichtigung der Situation des eigenen Unternehmens und der zu erwartenden Entwicklungen der Umweltbedingungen. Dient der Visualisierung von Stärken und Schwächen sowie Chancen und Risiken auf hohem Aggregationsniveau als Grundlage strategischer Entscheidungen. Chancen/Risiken-Analyse, Stärken/Schwächen-Analyse

Siehe auch: Boston Matrix, Geschäftsfeldplanung, Portfoliokonzepte

Die Portfolio-Analyse ist ein Instrument der strategischen Unternehmensplanung

. Sie soll die Unternehmungsaktivitäten in solche Geschäftsfelder lenken, in denen die Marktaussichten günstig sind und daher Wettbewerbsvorteile bringen können. Am bekanntesten sind das Marktwachstum-Marktanteil-Portfolio, das als Vier-Felder-Matrix von der Boston Consulting Group entwickelt worden ist, und das MarktattraktivitätsWettbewerbsvorteil-Portfolio, das als NeunFelder-Matrix gemeinsam von der General Electric Company und von der McKinsey Colsulting Company erarbeitet worden ist. Werden das zukünftige Marktwachstum und der relative Marktanteil in den beiden Ausprägungen hoch und niedrig graphisch in einem Koordinatensystem abgetragen, so ergibt sich die folgende Vier-Felder-Matrix: Die unterschiedliche Bedeutung der strategischen Geschäftseinheiten, gemessen am Umsatz oder Deckungsbeitrag, wird durch verschieden große Kreise dargestellt. Die Zusammensetzung des Portfolios wird so sichtbar, und auftretende Diskrepanzen können sofort erkannt werden. Aufgrund der Darstellung lassen sich vier Grundtypen von strategischen Geschäftsfeldern unterscheiden. Sie werden in der Portfolio-Terminologie anschaulich als "Questions Marks" (Fragezeichen, Nachwuchsprodukte), "Stars", "Cash Cows" (Milchkühe) und "Dogs" (arme Hunde, Problemprodukte) bezeichnet. Für jede dieser vier Portfolio-Kategorien lassen sich spezifische Normstrategien festlegen: Das Ziel der strategischen Bemühungen ist es, ein ausgewogenes Portfolio für jede strategische Geschäftseinheit zu finden, so daß immer genügend Cash Cows-Produkte vorhanden sind, um die Questions Marks-Produkte mitzufinanzieren. Werden die Marktattraktivität und der relative Wettbewerbsvorteil in den drei Ausprägungen niedrig, mittel und hoch in einem Koordinatensystem abgetragen, so ergibt sich die folgende Neun-Felder-Matrix: Im Gegensatz zur Vier-Felder-Matrix, deren Vorteil in der Quantifizierbarkeit der Beurteilungskriterien liegt, kann eine Quantifizierung bei der qualitativ ausgerichteten NeunFelder-Matrix nur durch eine gewichtete Punktbewertung der Kriterien, die sich als Indikator für die Größen Marktattraktivität und Wettbewerbsvorteil eignen, erfolgen. Die Marktattraktivität setzt sich dabei aus dem Marktwachstum, der Marktgröße, der Versorgungslage und anderen Umweltsituationen zusammen. Der relative Wettbewerbsvorteil, der die Geschäftsfeldstärke angibt, wird durch den relativen Marktanteil, durch das relative Produktionspotential, durch das relative Forschungs- und Entwicklungspotential sowie durch die relative Qualifikation der Führungskräfte und der Mitarbeiter gemessen. Beim Marktattraktivitäts-Wettbewerbs-Portfolio können, ähnlich wie beim Marktwachstums-Marktanteil-Portfolio, spezifische Normstrategien abgeleitet werden.

Die Grundidee des Portfolios stammt aus dem finanzwirtschaftlichen Bereich; dort bezeichnet ein Portfolio die optimale Mischung mehrerer Investitionsmöglichkeiten. Im Rahmen der Portfolio-Analyse im Strategischen Marketing wird versucht, eine optimale Zusammenstellung von Entscheidungsobjekten anhand von mehreren (aus praktischen Gründen meist zwei) Dimensionen zu erzielen, um somit die Ressourcen des Unternehmens auf die erfolgsträchtigsten Verwendungsalternativen zu richten.

Dabei werden in den verschredenen Portfolio-Ansätzen sowohl unterschiedliche Dimensionen berücksichtigt als auch unterschiedliche Entscheidungsobjekte untersucht.

Eine häufig eingesetzte Portfolio-Matrix ist die der Boston Consulting Group (BCG-Matrix), welche die Strategischen Ge-schäjtseinheiten eines Unternehmens anhand der Dimensionen Marktwachstum und relativer Marktanteil (als Quotient aus dem eigenen Marktanteil und dem des stärksten Konkurrenten) untersucht (vgl. Kotler/Blie-mel, 2001, S. 117f.). Abhängig von den Ausprägungen der beiden Dimensionen werden die Strategischen Geschäftsernhei-ten in vier Felder eingeteilt. Für die einzelnen Felder erfolgt die Ableitung unterschiedlicher Normstrategien (vgl. Kotler/Bliemel, 2001, S. 118f.; Scholz, 1987, S. 191):

- Question Marks: in Abhängigkeit von der Zukunftsperspektive ist eine verstärkte Wachstumsstrategie zur Verbesserung der relativen Kostenposition oder eine klare Desinvestitionsentschei-dung erforderlich.

- Stars: weitere Investitionen zur Verbesserung des relativen Marktanteils und Verteidigung der Marktführerschaft.

- Cnsli Com: in Abhängigkeit von der Zukunftsperspektive sind für starke Cash Cows Abschöpfungsstrategien und eine Positionsstabilisierung (»Mil-kmg«), für schwache Cash Cows ein Ausschlachten (»Harvesting«) vorgesehen.

- Dogs: Mittelfristige Desinvestitionen über »Ausschlachten« oder Verkauf.

Der Ansatz der BCG-Matrix beruht auf zwei theoretischen Grundlagen: Die horizontale Achse lässt sich mit der Erjah-rungsfcurve begründen, die vertikale Achse findet ihre Begründung im Konzept der Produktlebenskurve (ProduMcienszy-Uus).

Die Kritikpunkte an der BCG-Matrix, nämlich ihre zu hohe Simplifizierung und die nur begrenzt aussagefähigen Dimensionen, führten zu Weiterentwicklungen, so zur McKinsey-Matrix (vgl. Kreikebaum, 1997, S. 77f.). Hier werden zwei Variablen, die Marktattraktivität und die Wettbewerbsstärke (auch: relative Geschäftsfeldstärke) verwendet, die sich jeweils aus mehreren Unterkriterien zusammensetzen. Als Subkriterien für die Marktattraktivität sind beispielsweise zu nennen (vgl. Kotler/Bliemel, 2001, S.-123):

- Marktgröße

- jährliche Wachstumsrate

- Gewinnspanne in der Branche

- Wettbewerbsintensität

- technologische Erfordernisse

- Inflationsanfälligkeit

- Energiebedarf

- Umwelteinwirkungen

- gesellschaftliches/politisch-rechtliches Umfeld.

Als Subkriterien für die eigene Wettbewerbsstärke werden u.a. genannt (vgl. Kotler/Bliemel, 2001, S. 123):

- Marktanteil

- Wachstum des Marktanteils

- Produktqualität

- Markenimage

- Distributionsnetz

- Effektivität der Absatzförderung

- Stückkosten.

Fundierung für viele dieser Kriterien ist die PIMS-Studie. Als Normstrategien der Marktattraktivitäts-Wettbewerbsstärken-Ma-trix sind drei grundsätzliche Vorgehensweisen zu unterscheiden: Für die günstig positionierten Geschäftseinheiten (rechte, obere Ecke) sind Investitions- und Wachstumsstrategien, für die ungünstig positionierten (linke, untere Ecke) sind Abschöpfungsoder Desinvestitionsstrategien empfehlenswert. Für die dazwischen liegenden Felder der Diagonale sind selektive Strategien zu realisieren (vgl. Kreikebaum, 1997, S. 79).

Weitere Portfolio-Matrizen, die Strategische Geschäftseinheiten als Entscheidungsobjekt nutzen, sind die Umsatzanteil-Deckungsbeitragsanteil-Matrix von Drucker und die Produktlebenskurve-Wettbewerbsstellung-Matrix von Arthur D. Little (vgl. Scholz, 1987, S. 187ff.).

Andere Entscheidungsobjekte, die im Rahmen von Portfolio-Analysen betrachtet werden, sind etwa Ländermärkte (Län-derportfolio) oder Technologien (Jecb.no-logienortjolio).

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