Unternehmenskultur

Denk- und Verhaltensmuster, Werte und Normen, die im Laufe der Zeit im Unternehmen entstanden sind und in ihm gelten.

Ein System von Wertvorstellungen, Orientierungsmustern, Verhaltensnormen, Denk- und Handlungsweisen, das von den Mitarbeitern im Unternehmen erlernt und akzeptiert wird. Sie prägt das Verhalten, wie die im Unternehmen tätigen Menschen ihren täglichen Aufgaben nachkommen, Entscheidungen treffen und durchsetzen, Konflikte bewältigen sowie miteinander und mit Außenstehenden umgehen. Der Begriff Unternehmenskultur entstand in der Managementforschung aus der Überlegung, den für Volksgruppen entwickelten Kulturbegriff auf Organisationen zu übertragen, da auch Organisationen in gewisser Weise eine eigenständige Kulturgemeinschaft darstellen. Forschungen zur Unternehmenskultur finden daher ihren Bezugsrahmen häufig in Vorstellungen zur Kulturentwicklung. Die Unternehmenskultur entwickelt sich durch Lernprozesse beim Umgang mit der Umwelt und der internen Abstimmung

. Allgemein akzeptierte und nicht akzeptierte Verhaltensweisen bilden sich heraus. Eine gewisse Einheitlichkeit im Denken, Bewerten und Handeln entsteht. Sie drückt sich symbolisch in der Kleidung (mit oder ohne Schlips), der Anrede (du oder Sie), dem Kommunikationsstil (förmlich oder kumpelhaft), der Büroeinrichtung, der schriftlichen Ausdrucksform (»Behördendeutsch«), den Ritualen der Berichtsart über Kunden oder Kollegen (mit positiver oder negativer Grundhaltung) etc. aus. Die Unternehmenskultur lässt sich gestalten. Heute wird in vielen Unternehmen versucht, eine stärkere Marktorientierung der gelebten Verhaltensnormen zu erreichen. Mit der Unternehmenskultur ist die Corporate Identity verbunden.

Die aus dem Unternehmen kommenden und von der Öffentlichkeit wahrgenommenen Werte und Normenvorstellungen sowie Denk- und Verhaltensmuster (Corporate Identity). Die Unternehmenskultur wird von Kunden klar und deutlich wahrgenommen. Bei Diskrepanz zwischen Unternehmensauftritt und tatsächlicher Unternehmensmentalität, also bei einem Bruch der Corporate Identity, ziehen sie das Unternehmen und seine Integrität insgesamt in Zweifel. Die Unternehmenskultur wird von den Mitarbeitern gelebt und deshalb beginnt jede Marketingstrategie im Unternehmen selbst. Sie soll die Führungskräfte und ihre Mitarbeiter an die angestrebte Unternehmenskultur heranführen, indem sie sie bspw. zur
• Kunden-,
• Leistungs-,
• Ertrags- und
• Innovationsorientierung ermutigt und befähigt.
Die Hauptaufgabe bei diesem langwierigen und schwierigen Prozess liegt bei den Führungskräften. Sie führen ihre Mitarbeiter an die damit zusammenhängenden neuen Normen und Regeln heran, indem sie diese selbst übernehmen und vorleben.

engl. corporate culture; spezifisches Wert- und Normengefüge eines Unternehmens unterschiedlicher Intensität, das sich von den Werten und Normen der Gesellschaft abheben kann. Unternehmenskultur ist teils historisch gewachsen, teils durch das Management bewußt geschaffen, um bei Arbeitnehmern (nach innen) und gesellschaftlichen Gruppen (nach außen) ein einheitliches positives Bild vom Unternehmen und damit eine Identifikation mit diesen Werten zu erreichen. Ein Element der Unternehmenskultur ist die Schaffung einer Unternehmensphilosophie und eines Unternehmensleitbilds, häufig festgelegt in schriftlich fixierten Unternehmensgrundsätzen.

[s.a. Corporate Identity] »Unternehmenskultur ist das implizite Be-wusstsein eines Unternehmens, das sich aus dem Verhalten der Organisationsmitglieder ergibt und das umgekehrt die formalen sowie die informalen Verhaltensweisen der Individuen steuert« (Scholz, 1987, S. 88). Damit handelt es sich im engeren Sinne nur um eine spezifische Ausgestaltung des allgemeinen Kulturbegriffs (Kultur).

Bei der aktiven Ausgestaltung einer Unternehmenskultur muss gerade bei einer international tätigen Unternehmung auf die Wechselwirkung mit der jeweiligen Landeskultur geachtet werden. In die Landeskultur sind alle Unternehmenskulturen der Gesellschaften im jeweiligen Land eingebettet. Somit muss eine gewisse Kongruenz zwischen der Landeskultur und einer Unternehmenskultur gegeben sein (vgl. Scholz/Hofbauer, 1990, S. 87).

Unternehmenskultur kann man dabei in zwei Dimensionen erfassen, nämlich in ihrer Stärke und in ihrer Art. Dabei lässt sich die Stärke einer Unternehmenskultur z.B. am Vorhandensein von spezifischen Symbolen oder Geschichten, die in einer Unternehmung existieren, messen (vgl. Scholz, 2000b, S. 2271). Die Art der Unternehmenskultur kann man nach verschiedenen Kriterien erfassen. Legt man die Zeitperspektive zu Grunde, so kann man stabile, reaktive, antizipative, erfinderische und kreative Unternehmenskulturen unterscheiden (vgl. Scholz, 2000b, S. 235; Ansoff, 1979, S. 120).

In einer anderen Gliederung konnten Deal/Kennedy (1982, S. 107ff.) empirisch vier verschiedene Unternehmenskulturen identifizieren, die je nach Risiko der Unternehmung/Abteilung und je nach Geschwindigkeit des Feedbacks auf ihre Aktionen auftreten, also als Reaktionen auf die externe Uniemehmensumwelt gesehen werden:

- Tough-guy/macrio-Kul(ur: Bei Unternehmen, die hohe Risiken eingehen und schnelle Marktreaktionen auf ihre Handlungen erhalten, z.B. Unternehmensberatungen oder Unternehmen der Werbebranche, ist diese Kultur verbreitet. In derartigen Unternehmen handeln im idealtypischen Fall aggressive Individualisten, die bereit sind, Risiken einzugehen, um schnelle Erfolge zu erzielen.

- Work hard/play hard-Kultur: Bei Unternehmen, z.B. dem Einzelhandel oder Immobilienmaklern, bei denen das Marktfeedback schnell verläuft, aber keine extrem hohen Risiken auf die Unternehmen zukommen, resultiert der Erfolg eher aus der Ausdauer und dem hartem Arbeitseinsatz. Teamwork ist wichtig und der Zusammenhalt im Team wird mit Ritualen wie gemeinsamen Feiern u.Ä. gestärkt.

- Bet-your-comvany-Kultur. Bei Unternehmen, die extrem hohe Risiken eingehen müssen, bei denen aber die Marktreaktionen nur sehr langsam auf die eigentlichen Entscheidungen folgen, ist empirisch häufig eine langsame und wohl durchdachte Entscheidungsfindung vorzufinden. Unternehmen dieser Art sind beispielsweise Ölgesellschaften oder Flugzeugbauer. Wegen der hohen Risiken einer Entscheidung ist Erfahrung hier ein zentraler Faktor.

- Process-Kultur. Bei dieser Kultur, die man z.B. in großen Banken oder in der öffentlichen Verwaltung vorfindet, ist ein geringes Risiko mit einer sehr langsamen Reaktion verbunden. Wegen des langsamen Feedbacks ist auch die Effektivität von Entscheidungen nur schwer zu messen. Eine hohe Ordnung, Pünktlichkeit, Interesse für Details usw. charakterisieren diese Kultur.

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