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Wettbewerbsvorteile Muss ein Unternehmen sich aufgrund der Marktgegebenheiten deutlich gegenüber starken Wettbewerbern behaupten, so müssen strategische Ansätze gewählt werden, die eindeutige Vorteile gegenüber anderen Marktteilnehmern zur Folge haben. Möglichkeiten der Positionierung wären:
Konzentration auf Marktnischen Kundennahe Veränderung der Produkteigenschaften durch flexible Ausrichtung der Produktion und des Vertriebs Preisflexibilität durch Kostenführerschaft, Einsparungspotentiale bei der Herstellung können in der Preisgestaltung ausgenutzt werden. relative Vorteile eines Unternehmens gegenüber der Konkurrenz in der Fähigkeit, nachhaltig überdurchschnittliche Renditen zu erzielen. Sie sind damit identisch mit den strategischen Erfolgsfaktoren. Nach Simon müssen Wettbewerbsvorteile drei Bedingungen genügen: 1. Sie müssen ein für den Kunden 2. der Vorteil muß von den Kunden wahrgenommen werden; 3. der Vorteil muß eine gewisse Dauerhaftigkeit besitzen. Porter führt alle Wettbewerbsvorteile auf zwei Grundtypen zurück: Niedrigere Kosten und Differenzierung. Aus ihnen resultieren Stärken und Vorteile, wenn es einem Unternehmen besser gelingt als der Konkurrenz, mit den –’ Wettbewerbskräften in der Branche fertig zu werden. Dies erfordert den gezielten Einsatz einer der drei von ihm unterschiedenen Wettbewerbsstrategien, nämlich Kostenführerschaft, • Differenzierung oder Konzentration auf Schwerpunkte. In der von McKinsey weiterentwickelten Produkt-Markt-Portfolio-Analyse werden die Faktoren Marktwachstum und Marktanteil durch Marktattraktivität und relativen Wettbewerbsvorteil ersetzt. Der Erfolgsfaktor relativer Wettbewerbsvorteil wird durch folgende Hauptkriterien charakterisiert: – relative Marktposition – relative Technologieposition – relatives Forschungs- und Entwicklungspotential – relative Qualifikation des Personals. Der Faktor wird als von der Unternehmung beeinflußbar betrachtet. Der Vorteil dieser Portfolioskalierung ist, daß nicht nur zwei Erfolgsfaktoren (Marktanteil/Marktwachstum) in die Betrachtung miteingehen, sondern daß ganze Erfolgsfaktorenbündel (sowohl quantitative als auch qualitative Faktoren) berücksichtigt werden. Dieses Portfolio hat eine ebenso hohe Anschaulichkeit, Handhabbarkeit und einen ebenso hohen Kommunikationswert wie das Grundmodell der Boston Consulting Group. Jedoch zwingt die Vielzahl der Faktoren zu einer differenzierteren Analyse der Umwelt und des Unternehmens. Die Einflußgrößenbündel erfordern ein aufwendiges Auswahl-, Gewichtungs- und Bewertungsverfahren (z.B. Scoring-Modelle). Daraus resultiert die Gefahr einer sehr hohen Subjektivität, sowohl bei Auswahl der Erfolgsfaktoren, bei der Bewertung nicht quantifizierbarer Größen als auch bei der Gewichtung der Kriterien. Eine größere Aussagefähigkeit ist deshalb im Vergleich zum Grundmodell nicht automatisch gegeben.
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