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Profit Center Unternehmensbereiche haben Eigenverantwortung für Gewinne, Kosten und Erträge. Voraussetzung ist, dass eine Spartenorganisation vorliegen muss, die Marktzugang hat, damit Führungskräfte ihren Bereichserfolg/Spartenerfolg selbst beeinflussen können. Die Verantwortungsbereiche müssen nach Produkten/ Produktgruppen, für die die Führungskräfte verantwortlich sind, gebildet sein (Spartenorganisation). Ein Profit Center dient damit der Motivation und Anreizgestaltung.
Unter einem Profit Center versteht man eine Organisationseinheit -meistens im Rahmen einer Spartenorganisation-, die selbständig und selbstverantwortlich nach Gewinn (z.B. Contribution on Investment (COI)) strebt. Der COI ist zu ermitteln z.B. als Sparten-Deckungsbeitrag III bezogen auf das direkt gebundene Spartenvermögen. Ein vollständig ausgestattetes Profit Center verfügt über eine eigene Verkaufs- und Vertriebsorganisation Die reine Profit Center-Form ist selten; vielmehr werden Organisationsteile als Profit Center eingerichtet, die unter einheitlicher Führung selbstverantwortlich am Markt auftreten können, aber nicht über alle oben erwähnten Funktionen verfügen. Als Zielgröße bieten sich in solchen Fällen Deckungsbeitragsvolumen nach Abzug aller einem Profit Center eindeutig zuordenbaren Kosten an. Konstitutiv für die Gestaltung eines Profit Centers ist auf jeden Fall der direkte Marktzugang, die Leistungsart ist der Umsatz für die verkauften Produkte. Aufteilung eines Unternehmens in Sparten (divisionale Organisation) mit eigener Gewinnverantwortung, so daß sich ihr Beitrag zum Gesamtergebnis ermitteln läßt. Vorteile dieser Organisation sind eine höhere Flexibilität kleinerer Einheiten und erleichterte Ein- bzw. Ausgliederungsmöglichkeiten (Outsourcing). Für das Management stellt sich das Problem der Koordination und einer möglicherweise zu kurzfristigen Gewinnorientierung der „Unternehmer im Unternehmen“. Dachgesellschaft ist häufig eine Holding . P. sind relativ autonome organisatorische Teilbereiche mit gesondertem Erfolgsausweis. Ermittelt man den Erfolg z. B. über die klassische GuV-Rechnung, dann müssen dem P. von der P. -Leitung beeinflußbare bereichsspezifische Aufwands und Er-tagsgrößen zugeordnet werden. Diese Zuordnung erweist sich insbesondere bei der Existenz innerbetrieblicher Leistungsverflechtung als problematisch (Pretiale Lenkung, Verrechnungspreise). Das P. -Konzept ist in der Praxis vor allem als produktorientierte Gliederung des Gesamt Unternehmens in Sparten (Organisationsstruktur, divisionale) verwirklicht. Diese Tatsache ist vor allem darauf zurückzuführen, daß praktisch nur eine produktorientierte Gliederung Teilbereiche mit einem hohen Grad an Selbständigkeit ermöglicht. Auch historisch ist das P. -Konzept mit der Einführung der Spartenorganisation in den USA entstanden (Du Pont 1921, General Motors 1924; erste Ansätze lassen sich jedoch bereits um 1900 in Deutschland bei Siemens & Halske nachweisen). Die eigentlichen Vorteile des P. -Konzepts werden in seiner positiven Motivationswirkung gesehen; der P. -Leiter orientiert sich wie ein selbständiger Unternehmer am Gewinn. Allerdings kann die Steuerung über den Gewinn zu (kurzfristigen) bereichsegoistischen Maßnahmen führen, die nicht im Interesse des Gesamt Unternehmens liegen. Insofern wird man einem leistungsfähigen Planungssystem den Vorzug geben bzw. das P. -System durch ein Planungssystem ergänzen.
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