Matrixorganisation

idealtypische Struktur der Unternehmensorganisation (Organisation, Unternehmen). Die Matrixorganisation ist das Ergebnis der Überlagerung einer funktionalen und einer objektorientierten Organisationsstruktur. Grundsätze der Matrixorganisation sind die Spezialisierung nach Dimensionen und die Gleichberechtigung der Dimensionen, dies führt zu einem institutionalisierten Konflikt.
Die Matrixorganisation ist eine Form der funktionalen Organisation, die Teamarbeit der grundsätzlich gleichberechtigten Dimensionsleiter und systematische Regelungen von Kompetenzkreuzungen erfordert. Den Vorteilen wie sachgerechte Teamentscheidung, psychologisch vorteilhafte funktionale Autorität und Übersichtlichkeit zwischen den Dimensionen stehen als Nachteile ein großer Kommunikationsbedarf, aufwändige Kompetenzabgrenzung, eine Vielzahl an Kompromissen, schlecht nachvollziehbare Entscheidungsprozesse (– Entscheidung) und eine fehlende eindeutige kommerzielle Ergebnisverantwortung gegenüber.

Organisationsform unter gleichzeitiger Anwendung zweier Gestaltungsdimensionen, meist einer funktions- und einer objektorientierten Dimension. Die beiden Dimensionen sind zumeist gleichberechtigt, d.h., es besteht ein Zwang zur Einigung durch institutionalisierte Konfliktlösung

. Bei ungleicher Kompetenzverteilung ist eine Dimension der anderen übergeordnet. Dadurch können zwar schneller Entscheidungen herbeigeführt werden, aber Konflikte bleiben auch länger ungelöst. Werden drei oder gar mehr gleichberechtigte Dimensionen vorgesehen, so handelt es sich um eine Tensororganisation. Diese erhöht gleichermaßen die Vor- und die Nachteile der Matrixorganisation. Zu den charakteristischen Eigenschaften gehört die Perfektionierung der Mehrlinienorganisation, die systematische Regelung von Kompetenzkreuzungen und die Pflicht zur Teamarbeit der Dimensionsleiter.

Generelle Vorteile liegen
a) im Zwang zu interessenausgleichenden, sachgerechten Teamentscheidungen. Keine Maßnahme ist a priori gegen den Willen komplementärer Stellen durchsetzbar.
b) In der übersichtlichen, klaren, formalen Koordination, die dafür sorgt, dass Konflikte nicht auf Nebenkriegsschauplätzen ausgetragen, sondern durch die Organisationsform institutionalisiert werden. Es besteht eine implizite Veranlagung zur Konsensfindung und zu einer kooperativen Unternehmenskultur.
c) In den psychologischen Vorteilen, die genutzt werden können. So haben es jeweils spezialisierte Manager miteinander zu tun, sodass der Mutmaßung mangelnder Kompetenz vorgebeugt wird. Gleichzeitig wird dadurch das innerbetriebliche Konkurrenzdenken gefördert.
d) In der Entlastung von Leitungsspitze und Zwischeninstanzen, da direkte Wege der Operationsverantwortlichen eingeschlagen werden. Außerdem besteht die Möglichkeit, Projekte als eigene Dimension zu definieren und aus den Routineprozessen herauszulösen.

Generelle Nachteile liegen
a) in der aufwändigen Kompetenzabgrenzung. Denn alle Dimensionen der Organisation können zu Recht auf ihre Fachkompetenz verweisen. Daher bedarf es letztlich eines Schiedsrichters, wie überhaupt innerbetriebliche Machtkämpfe um Ressourcen zu befürchten sind.
b) In der Notwendigkeit intensiver Kommunikation. So wünschenswert diese auch wegen der Transparenz und des Interessenausgleichs sein mag, so schluckt sie doch viel Zeit für operative Vorgänge, die womöglich besser am Markt eingesetzt wäre.
c) In den kaum mehr nachvollziehbaren Entscheidungsprozessen. Die Verzahnung ist so vielfältig, dass eine Zurechenbarkeit auf Beteiligte kaum gegeben ist. Damit fehlt aber auch die eindeutige kommerzielle Ergebnisverantwortung der Dimensionsleiter, stattdessen gibt es immer die Exculpation des Abstimmungszwangs.
d) In der Gefahr ständiger Kompromisse. Es liegt nahe, sich bei Meinungsverschiedenheiten auf den kleinsten gemeinsamen Nenner zu einigen. Dass dies nicht immer die im Sinne des Unternehmens beste Lösung darstellt, dürfte unstreitig sein.
e) Im großen Bedarf an Leitungskräften. Denn alle Positionen der Matrix müssen mit erstklassigen Managern besetzt werden. Abgestufte Qualifikationen führen zu einer Schwächung der Matrix und mindern daher die Effektivität des Systems.

Die Matrixorganisation ist eine Organisationsstruktur, die durch die Überlagerung einer funktionsorientierten (vertikal strukturiert) mit einer projekt- oder produktorientierten (horizontal strukturiert) Organisation entsteht. Durch die Kombination der Strukturierung nach dein Verrichtungs- und Objektprinzip überschneiden sich zwei Kompetenzsysteme. Die sich ergebende Struktur hat formal das Aussehen einer Matrix.

Die M. ist durch die Überlagerung mehrerer » Leitungssysteme gekennzeichnet, wobei in der Praxis vor allem verrichtungs(funktions-), Objekt und regionalorientierte Leitungsstrukturen einbezogen werden. Je nachdem, ob sich die Objektorientierung auf ein Produkt oder ein Projekt richtet, muß zwischen der Matrix-Produktorganisation (Produktmanagement) und der Matrix-Projektorganisation (Projektmanagement) unterschieden werden. M. sind Mehrliniensysteme; eine Stelleerhält von mehreren übergeordnetenLeitungsstellen Anweisung. M. werden institutionalisiert, um verschiedene Dimensionen, z. B. Produkt und Region, organisatorisch gleich-rangig zu verankern und ihre Berücksichtigung bei der Lösung komplexerProbleme zu gewährleisten. M. stellen besondere Anforderungen an dieQualifikation der Mitarbeiter, da sichKompetenzüberschneidungen und damit potentielle Konflikte praktischnicht vermeiden lassen bzw. angestrebt werden.

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