Personaleinsatz

Der Organisation des Personaleinsatzes obliegt die Aufgabe, das Personal in der erforderlichen Quantität und Qualität zu dem für die Erstellung der betrieblichen Leistung notwendigen Zeitpunkt und an dem jeweiligen Einsatzort verfügbar zu machen. Beim Personaleinsatz muss grundsätzlich ein hoher Grad an Arbeitsstrukturierung bedacht werden. Menschliche Arbeit wird dazu seit langem zur Steigerung der Produktivität und des Gewinns der Unternehmen vertikal geteilt und spezialisiert. Dies hat den Menschen von den von ihm geschaffenen Produkten, aber auch von den Arbeitsinhalten weitgehend entfremdet. Eine intrinsische Arbeitsmotivation, die für Unternehmensgründer und Manager eine Selbstverständlichkeit und Voraussetzung für ihren Erfolg darstellt, wird daher für die Masse der abhängig Beschäftigten immer wesensfremd sein und ihr vorenthalten bleiben.

Durch die Arbeitsentfremdung sinkt aber die Arbeitszufriedenheit und damit die Motivation. Hierdurch verschlechtert sich wiederum die Produktivität, die eigentlich gesteigert werden sollte. Dieser Tatbestand zeigt gleichzeitig mit zunehmender Entfremdung des Menschen von der Arbeit immer mehr die immanenten Grenzen des Arbeitssystems auf, sodass in jüngerer Zeit neue Arbeitsformen im Sinne einer menschengerechteren Gestaltung

der Arbeit erdacht worden sind. Dazu gehören beispielsweise das Job Enlargement (Arbeitserweiterung), Job Enrichment (Arbeitsbereicherung für den Einzelnen oder in Form teilautonomer Arbeitsgruppen) sowie Job Rotation (Arbeitsplatzwechsel). Zu einer Akzeptanz kommt es aber immer nur dann, wenn für alle Mitarbeiter der gesamte Unternehmensprozess durch eine offene Informations- und Kommunikationspolitik transparent gemacht wird. Alle Arbeitsaufgaben sind durch Prozessaktivitäten in Form von Input-Output-Beziehungen sowohl horizontal als auch vertikal offen zu legen. Hierbei gilt uneingeschränkt, dass der Mensch nicht nur seine Arbeitskraft in diesen Arbeitsprozess einbringen will, sondern seine gesamte Person.

»Eine Reduzierung des Menschen auf die Funktion des Aufgaben- oder Rollenträgers stellt die ökonomisch-technische Dimension einseitig in den Vordergrund und übersieht diesen sozialen und personellen Aspekt«. Zweitens muss ein »Konzept des Handlungsspielraums« bezogen auf den Tätigkeitsspielraum (Aufgabenstruktur), den Entscheidungsspielraum (Einflusspartizipationsstruktur) und den Interaktionsspielraum (sozial isoliert oder teamartige Arbeitskooperation) der Mitarbeiter entwickelt werden. Der Handlungsspielraum ist dabei letztlich eine Resultante aus der jeweiligen Ausprägung der Aufgabenstruktur (stark strukturierte, restriktive oder schwach strukturierte, offene Aufgabenstellung), der Einflussstruktur (fremdbestimmt oder autonom) und der Interaktionsstruktur. In diesen gesamten Prozess eingebettet ist die Frage der Arbeitszeit, die eine wichtige Säule des Personaleinsatzes innerhalb einer Arbeitsorganisation bildet. Die Arbeitszeitfrage ist neben dem Lohn immer auch eine Verteilungsfrage zwischen Kapital und Arbeit (wer erhält wie viel vom Produktivitätswachstum?) und sie geht einher mit einer Beeinflussung der Produktivitätssteigerung sowie einer Erhöhung des wirtschaftlichen Wachstums.

Dabei sind sowohl die Interessen des Unternehmens nach einer möglichst hohen Flexibilisierung und Anpassung der Arbeitszeit an die Auftragslage (»atmende Fabrik«) als auch technische Bedingungen (hohe Maschinenlaufzeiten) zu beachten, als auch die sich immer mehr verändernden Arbeitszeitpräferenzen der Mitarbeiter im Hinblick auf Freizeit- und Berufsverhalten (Frauenerwerbstätigkeit, gleitender Ein- oder Ausstieg ins Erwerbsleben, Freistellungen für Weiterbildung u.a.) und auf weitere Arbeitszeitverkürzungen. Um diese nicht immer kompatiblen Interessenlagen auszugleichen, sollten möglichst solche Arbeitszeitmodelle gewählt werden, die beide Interessenlagen miteinander versöhnen. Dies wird sich zwischen den beiden Extrempolen von völlig starren Arbeitszeiten (Dauer und Lage wird fest fixiert) und kapazitätsorientierten variablen Arbeitszeitformen (KAPOVAZ), hierbei erfolgt eine Arbeitsbewältigung auf Abruf, bewegen. Welches Arbeitszeitmodell dabei für ein Unternehmen am besten geeignet ist, sollte zwischen Inhaber und seinen Mitarbeitern in partizipativer Form gelöst werden. Ist ein Betriebsrat gegeben, so sind bei der Festlegung der Arbeitszeiten außerdem die Mitbestimmungsrechte aus dem Betriebsverfassungsgesetz, § 87 Abs. 1 Nr. 2 und 3 (BetrVG), zu beachten, losgelöst davon auf jeden Fall das seit dem 1. Januar 1994 gültige Arbeitszeitrechtsgesetz (ArbZRG).

Demnach darf die werktägliche Arbeitszeit der Mitarbeiter acht Stunden nicht überschreiten. Sie kann bis zu zehn Stunden nur verlängert werden, wenn innerhalb von sechs Kalendermonaten oder innerhalb von 24 Wochen im Durchschnitt acht Stunden werktäglich nicht überschritten werden (§ 3ArbZRG). § 4ArbZRG regelt die Ruhepausen und § 5 ArbZRG die Ruhezeit und Nachtarbeit sowie die Sonn-/Feiertagsarbeit. In Tarifverträgen bzw. Betriebsvereinbarungen können teilweise abweichende Regelungen getroffen werden (§§ 7, 12 ArbZRG).

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