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Planung, strategische Die strategische Planung als Kern der strategischen Führung beinhaltet die Definition von Ziel und Aktionsräumen, die ein Unternehmen zur Sicherung bestehender und / oder zur Erschließung neuer Erfolgspotentiale bis zum Planungshorizont durch spezifische Operationen wahrnehmen und ausfüllen will. Sie impliziert Entscheidungen über die allgemeine Mission (das Sachziel) des Unternehmens sowie über seine dabei verfolgten speziellen (formalen) Ziele, über die zu ihrer Realisierung notwendigen Strategien (i. S. v. Verhaltensweisen) und Maßnahmen, über Entscheidungsregeln (i. S. v. »policies«) zur Beschaffung und Verwendung der für die Leistungserstellung erforderlichen Ressourcen und über Organisationsstrukturen, die ihrerseits den Ablauf und die Koordination von Entscheidungsprozessen determinieren.
Grundsätzlich sind alle Wichtige n Unternehmenspolitischen Entscheidungen, die das Geschehen im Unternehmen Die strategische Planung dient primär der besseren Beherrschung und Gestaltung der Beziehungen zwischen dem Unternehmen und seiner Umwelt. Dabei wird versucht, die Entwicklung unkontrollierbarer Kräfte und kritischer Trends in der Umwelt zu antizipieren, in ihren möglichen Auswirkungen auf die Leistungspotentiale des Unternehmens zu beurteilen und wirkungsvolle Maßnahmen für preaktive Anpassungen zu konkretisieren. Zentrale Aufgabe der strategischen Führung ist die Formulierung einer Unternehmensstrategie. Diese bringt zum Ausdruck, wie ein Unternehmen seine Stärken gegenüber seinen Mitbewerbern entwickeln und zur Nutzung von Chancen bzw. zur Vermeidung von Gefahren aus der Umwelt einsetzen will, und zwar mit der Zwecksetzung, einen relativen Wettbewerbsvorteil zu erringen und zu erhalten. Strategische Probleme sind von komplexer und dynamischer Natur. Ihre Lösung läßt sich nur in mehreren Schritten erreichen. Demzufolge umfaßt die strategische Planung eine Menge unterschiedlicher Aktivitäten, die in mehreren interdependenten Prozeßphasen (angefangen von dem Hinterfragen der strategischen Grund haltung, über die Analyse des Planungsfeldes, der Ziel und Programmentwicklung und der Umsetzung der Planung bis hin zur Überwachung der Planung; vgl. Abbildung S. 869) auszuführen sind. Der Aufgabeninhalt der einzelnen Prozeßschritte betrifft Fragen der folgenden Art: Was sind unsere Unternehmenspolitischen Missionen und Grund prinzipien? Wieweit haben wir sie realisiert? Wo stehen wir heute, d. h. wie sehen die gegenwärtige Umweltsituation und Unternehmensposition aus? Was sollten unsere Geschäfte von morgen sein? Welche Gefahren warten auf uns und welche Chancen bieten sich uns? Wo konkret wollen wir bis zum Ende des Planungshorizonts angelangt sein? Wie können wir dieses Ziel erreichen und was müssen wir dafür jetzt tun? Welche Fortschritte haben wir gemacht; haben sich die Bedingungen in zwischen verändert und müssen wir Anpassungen vornehmen? Die Beantwortung dieser Fragen ist für jedes Unternehmen, unabhängig von seiner Größe, bedeutsam. Sie erfordert nicht notwendig einen komplizierten Apparat, wiewohl die strategische Planung in Groß Unternehmen heute kaum noch ohne ein explizites Planungssystem auskommt. Hier sind an der Zielformulierung, Strategieentwicklung und -Umsetzung jeweils mehrere Führungsebenen beteiligt, nämlich die Ebene der Unternehmensführung, wo überdas gesamte strategische Portfolioentschieden wird, die Ebene der Sparten, wo Strategien für einzelneGeschäftsfelder oder eine Familie vonGeschäftsfeldern entwickelt werden, und die funktionale Ebene, wo diestrategischen Programme bezüglichder Komponenten Forschung und Entwicklung, Fertigung, Beschaffung, Absatz, Finanzierung usw. anzufertigen sind.
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